發(fā)布時間：2018-12-19所屬分類：經(jīng)濟論文瀏覽：1次
摘 要： 摘要：隨著2013年中央八項政策規(guī)定的出臺，以及近幾年中央和各地方政府對該政策的進一步貫徹實施，酒店業(yè)經(jīng)營發(fā)展受到嚴重沖擊。酒店業(yè)在面臨經(jīng)營環(huán)境多變的情況下，一方面，需要積極轉(zhuǎn)型客源市場，拓展營收;另一方面，需要強化內(nèi)控及管理，保持經(jīng)營持續(xù)發(fā)展
摘要：隨著2013年中央“八項”政策規(guī)定的出臺，以及近幾年中央和各地方政府對該政策的進一步貫徹實施，酒店業(yè)經(jīng)營發(fā)展受到嚴重沖擊。酒店業(yè)在面臨經(jīng)營環(huán)境多變的情況下，一方面，需要積極轉(zhuǎn)型客源市場，拓展營收;另一方面，需要強化內(nèi)控及管理，保持經(jīng)營持續(xù)發(fā)展。作為酒店管理的重要環(huán)節(jié)———預(yù)算管理，被越來越多的星級酒店運用實戰(zhàn)經(jīng)營，以提高酒店的盈利能力和管理水平。文章就酒店業(yè)預(yù)算管理的意義及預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的一些現(xiàn)象及問題進行研究探討，并提出改進措施，以利酒店更快更好發(fā)展。
關(guān)鍵詞：酒店業(yè),預(yù)算管理,組織體系,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算分析
一、酒店業(yè)預(yù)算管理的意義
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在酒店管理中，“預(yù)”就是根據(jù)科學(xué)合理的方法進行預(yù)測預(yù)算。酒店預(yù)算管理是根據(jù)酒店經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營決策要求，在市場調(diào)查和指標預(yù)測的基礎(chǔ)上，對全店和部門管理的任務(wù)及實施方案，作出合理的具體地安排。由此可見，酒店預(yù)算管理對酒店經(jīng)營發(fā)展起著重要作用。它有利于加強酒店員工和部門間的溝通協(xié)作，有利于加強酒店風(fēng)險防范意識和內(nèi)部控制制度實施，有利于提高酒店運營效率，做到酒店價值最大化，從而實現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
二、酒店業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題
(一)預(yù)算組織體系不健全，職能劃分不清
傳統(tǒng)酒店預(yù)算管理，酒店各級管理層并沒有真正重視，大多沒設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會或成立預(yù)算工作小組，往往把它歸為財務(wù)部的工作。財務(wù)部編制完成后，告知各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和服務(wù)保障部門相應(yīng)收支指標，溝通無異議的情況下再向董事會報告，最終確定為酒店的財務(wù)預(yù)算。因為做預(yù)算的是一班人馬，做業(yè)務(wù)和提供保障的是另一班人馬，兩班人馬缺乏對酒店整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認識統(tǒng)一。
在實際經(jīng)營過程中，業(yè)務(wù)部門和后勤保障部門認為預(yù)算是財務(wù)的事情，不僅不能提高業(yè)務(wù)的運營效率，還為經(jīng)營設(shè)置種種限制;財務(wù)部門則認為業(yè)務(wù)部門和后勤部門只追求短期營業(yè)收入的實現(xiàn)，忽視整體營運效果，無視酒店長期發(fā)展目標。雙方職責(zé)劃分不清，相互推諉，缺乏配合與協(xié)作，造成預(yù)算指標很難真正貫徹執(zhí)行。
(二)預(yù)算編制不科學(xué)，指導(dǎo)意義不強
很多酒店編制預(yù)算，往往由財務(wù)部根據(jù)管理層預(yù)想的收入和利潤指標，倒算出成本費用總額，再把成本和費用進一步明確和細化，就成了一個酒店的財務(wù)預(yù)算。這樣的預(yù)算，缺乏對未來市場的研判與預(yù)測，缺乏對收入結(jié)構(gòu)、客源市場和內(nèi)部潛力的細分與考量，容易形成拍腦袋定指標的情形;也因成本費用數(shù)據(jù)缺乏對未來戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，缺乏一線部門的資料支撐，偏重歷史經(jīng)驗，容易形成預(yù)算與實際工作脫節(jié)。實質(zhì)上這種預(yù)算，只能算作一份財務(wù)收支預(yù)測表，缺乏對酒店整體的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及現(xiàn)金流預(yù)算，更缺乏預(yù)算執(zhí)行的具體措施和方案，對預(yù)算期內(nèi)各項經(jīng)營管理工作，起不到應(yīng)有指導(dǎo)和管控意義。
(三)預(yù)算執(zhí)行不充分，過程控制不嚴
在實際經(jīng)營中，酒店缺乏對預(yù)算指標的層層分解，缺乏為預(yù)算指標的實施制定具體的措施，只是依舊“各自為政”，根據(jù)經(jīng)驗慣例繼續(xù)日常工作，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行留有很多的死角，而這些死角，若控制到位，往往也是酒店經(jīng)營新的增長點。大多酒店的預(yù)算指標，只分解到部門層級，并沒向各班組和各崗位員工分解，造成分解斷層，導(dǎo)致部門指標不能完全落實。因為缺乏對基層員工指標的分解，基層員工也就缺乏對具體工作的目標和方向性，沒有具體的指標，對基層員工也就起不到對最基礎(chǔ)工作的控制與監(jiān)督，造成預(yù)算控制工作流于形式，預(yù)算控制達不到預(yù)期效果。
(四)預(yù)算分析不及時，考評效果不佳
酒店預(yù)算分析工作有的是財務(wù)部做，考評工作由人力資源部做，還有的分析與考評工作全是財務(wù)部完成，而財務(wù)部的日常核算與管理工作比較繁雜，等到出具正式的反饋分析評價報告，下一月已過半，預(yù)算反饋滯后，拖延了對后期預(yù)算偏差糾正和預(yù)算指導(dǎo)作用，嚴重影響預(yù)算管理實施。
考核短視和片面是酒店預(yù)算考評的一個普遍現(xiàn)象。大多酒店對于預(yù)算管理的考核主要是以短期利潤目標和主要管理層人員為主，即考核只到主要管理層級人員，指標僅以當期利潤指標實現(xiàn)掛鉤，長此以往，最終可能造成“預(yù)算把一個誠實的經(jīng)營者變成了一個詭計多端的預(yù)算制定者”的局面，純粹為了考核而預(yù)算，將預(yù)算演變成為一場場數(shù)字游戲，也就導(dǎo)致預(yù)算無法得到真正體現(xiàn)。
三、酒店業(yè)預(yù)算管理問題的應(yīng)對措施
(一)建立健全預(yù)算組織體系全面預(yù)算
管理是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，集計劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵、評價等功能為一體，貫穿企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、人財物各方面的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。酒店實施全面預(yù)算，需要將各層級各部門、各資源各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)起來，單靠一個部門或者少數(shù)幾個人，是絕不能完成的。因此，必須建立健全預(yù)算管理組織體系，成立預(yù)算管理委員會或預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)獨立于其他部門的專職工作人員。
委員會或工作小組由董事長牽頭，各部門負責(zé)人為組員，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理工作;預(yù)算工作人員負責(zé)預(yù)算目標的層層落實與目標分析并將分析報告呈報上級委員會。這樣做，有利于各職能部門根據(jù)預(yù)算目標和任務(wù)，層層分解，各司其職;有利于各職能部門、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)加強配合與協(xié)作，協(xié)調(diào)酒店資源配置，從而不斷提高酒店和各部門的經(jīng)營效益，保證預(yù)算指標的順利實施。
(二)選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法
一般而言，預(yù)算編制方法有零基預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等。目前大多數(shù)酒店采用的是增量預(yù)算方法編制，即在固定歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，按照一定的增長比例，對各經(jīng)營數(shù)據(jù)進行預(yù)算。但實際酒店經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境，增量預(yù)算編制的數(shù)據(jù)與實際經(jīng)營偏差較多，不利于預(yù)算執(zhí)行和控制。
因此，酒店業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營特性，選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，從而使編制的預(yù)算更能促動企業(yè)實施全面預(yù)算管理。因酒店受外部環(huán)境變化大，很多酒店管理專家傾向選擇滾動預(yù)算作為編制方法。即以月為間隔周期，每個月預(yù)算執(zhí)行后，需要對每個月的預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)營結(jié)果進行分析，并對產(chǎn)生的差異查明原因，然后根據(jù)本月的經(jīng)營情況及對預(yù)算進行調(diào)整。
雖滾動預(yù)算編制程序繁瑣，會耗費大量人力，但若有專職預(yù)算工作人員從事這項工作，就不會顯得費時費力了。這種連續(xù)滾動編制的預(yù)算，有利于酒店這種經(jīng)營波動大的行業(yè)及時糾正偏差、調(diào)整差異，有利于提高預(yù)算的執(zhí)行效果。當然，如何選擇預(yù)算編制方法，還得以酒店各自經(jīng)營特性決定，不能照搬成功案例完全模仿。
(三)加強預(yù)算的全面執(zhí)行
酒店預(yù)算管理是一個企業(yè)全員參與全過程的預(yù)算管理活動，即利用預(yù)算體系，對酒店內(nèi)部各部門間的財務(wù)資源和非財務(wù)資源進行分配、調(diào)節(jié)、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)經(jīng)營活動、最終實現(xiàn)酒店經(jīng)營目標。
首先，要加強全員參與。預(yù)算執(zhí)行涉及酒店經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)的工作又由各個層面和各個環(huán)節(jié)員工完成，因此，全體員工才是預(yù)算工作的真正執(zhí)行者。經(jīng)營中要加強對員工的宣傳引導(dǎo)和技能培訓(xùn)，激發(fā)員工工作的積極性和主動性。
其次，要加強全方位執(zhí)行。要對各目標進行層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，讓各級管理者、各個部門、各位員工知道各自的預(yù)算工作目標，并根據(jù)目標制定相應(yīng)的執(zhí)行方案。
最后，要加強全過程執(zhí)行。預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。準確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預(yù)算管理控制的目的。
(四)重視分析與考核激勵
酒店需要實行嚴格的預(yù)算分析反饋機制，由預(yù)算工作人員將每月預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行差異，指出執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并及時對后面的預(yù)算執(zhí)行提出建議和改進措施。同時，預(yù)算分析也為評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提供參考依據(jù)，為預(yù)算考核激勵機制的實施提供有力的數(shù)據(jù)來源。
此外，酒店還需制定科學(xué)合理的考核激勵制度，讓每一個預(yù)算執(zhí)行人員在預(yù)算執(zhí)行之前就明確其工作與業(yè)績和獎勵之間的密切關(guān)系，讓每位員工的工作目標與酒店預(yù)算的整體目標緊密地結(jié)合在一起，從而使員工自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵員工努力工作，提高工作效率，完成酒店預(yù)算指標。隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，酒店業(yè)在面臨發(fā)展機遇的同時，也面臨著競爭的壓力，就必須不斷提高自己的競爭實力，不斷提高酒店的預(yù)算管理能力，從而助推酒店更好發(fā)展。
參考文獻：
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