發布時間：2021-07-29所屬分類：建筑師職稱論文瀏覽：1次
摘 要： 摘要：建筑業企業組織結構調整是整個建筑行業調結構、提效率、降成本、穩增長的重要組成部分。采用對比研究法，從行業的企業規模、企業內部組織、承包業務、工程項目承包、從業人員等方面，研究國內外建筑業企業組織結構，分析存在的差異及其原因，并提出優
摘要：建筑業企業組織結構調整是整個建筑行業調結構、提效率、降成本、穩增長的重要組成部分。采用對比研究法，從行業的企業規模、企業內部組織、承包業務、工程項目承包、從業人員等方面，研究國內外建筑業企業組織結構，分析存在的差異及其原因，并提出優化我國建筑業企業組織結構的政策建議。
關鍵詞：建筑業;企業;組織結構;對比研究
1 引 言
建筑業企業組織結構調整涉及到建筑行業、企業、項目、空間組織的各個方面，是整個建筑行業調結構、提效率、降成本、穩增長的重要組成部分。通過對于建筑業企業組織結構問題的國際比較，觀察分析影響建筑業健康發展的問題、矛盾，對于明確建筑業改革與發展思路，實施建筑業深化改革意義重大。
本文采用對比研究法，從行業的企業規模組織、企業的內部組織、承包業務的組織、工程項目承包組織、從業人員的組織等方面，對國內外建筑業企業組織結構進行研究，分析存在差異的原因，提出優化我國建筑業企業組織結構的思路和政策建議。
2 我國建筑業企業組織與發達國家(地區)的差異
2.1 建筑業企業規模組織差異明顯
我國建筑業企業組織與發達國家(地區)的差異按照不同人員規模的企業數量統計，發達國家建筑業企業組織結構呈現金字塔形狀。我國建筑企業則呈現蠟燭狀形態，且基底企業人數比發達國家大大上移。
絕大部分小微企業和極少數大型企業組成了發達國家(地區)金字塔型的建筑企業組織結構。即雇傭人數多，具有總承包能力的企業占少數，位于塔尖;大批具有專業分包能力的中小微企業形成塔身和塔底。表1列舉了部分發達國家和我國香港地區不同規模建筑企業數占總企業數的比例，可以看出發達國家和地區中小微企業數量在建筑業組織結構中占據了絕對性主體地位。
國內外建筑業大中小微企業規模劃分標準差別很大。我國建筑業企業規模劃分方法依據工信部《中小企業劃型標準規定》(工信部聯企業〔2011〕300號)和國家統計局《統計上大中小微型企業劃分辦法》(國統字〔2011〕75號)，“營業收入80000萬元以下或資產總額 80000萬元以下的為中小微型企業。其中，營業收入6000 萬元及以上，且資產總額5000萬元及以上的為中型企業;營業收入300萬元及以上，且資產總額300萬元及以上的為小型企業;營業收入300萬元以下或資產總額300 萬元以下的為微型企業”。目前，我國建筑業還沒有依據該劃分標準的相關統計數據。
國外建筑業組織結構是以市場為導向建立起來的，企業規模普遍偏小，從而形成了形態各異的建筑業企業組織和發達的分包組織。發達國家和地區建筑市場準入條件寬松，小型企業十分容易注冊，如日本建筑許可的最低標準，只要求有一個技術人員，其他條件為辦公地點等基本條件。眾多的小型建筑企業一般都是分包企業，其業務范圍很專一，多數為夫妻企業或父子企業。如英國僅擁有1名員工(雇傭人數為0)的建筑企業數量為40811個，占總建筑企業數的16.22%，見圖1。
我國法規規定能夠從事建筑活動的單位和建筑業統計單位是有資質的法人企業，因此，建筑業企業結構是以資質管理為導向建立的。根據《建筑業企業資質管理規定和資質標準實施意見》(建市〔2015〕20號)建筑業企業資質分為施工總承包資質、專業承包資質、施工勞務資質三個序列，除施工勞務資質不分類別和等級外，各序列再分不同類別和等級，形成具有我國特色的建筑業組織結構格局體系。
截止2016年1月1日，全國特級資質企業總數達333 家，共擁有368個特級資質項。勞務企業不到1萬家。近7 萬余家是施工總承包和專業承包資質企業。除去勞務分包企業，我國有資質企業人數普遍較多，幾百人至上千人的企業居多，央企大多數萬人，從人數規模上判斷我國建筑業企業結構呈蠟燭型，20人以下的建筑業企業幾乎不存在，且企業雇傭人數基數上移，與發達國家的格局差異很大。
2.2 國外建筑業企業組織結構扁平化;國內大型骨干企業縱向層次較多
從企業內部組織來說，發達國家一流建筑業企業更多地是圍繞項目來配置和組織資源，采用事業群、事業部組織形式、“總部-事業部+區域公司-項目部”三層次管理控制的居多。全球ENR排名中80%以上的企業均采用事業部制組織結構，這種扁平化的組織結構(參見圖2)，有利于總部集中控制和多元化業務的發展，縮短各業務單元與客戶的距離，提高服務質量，降低運作成本;有利于公司整體的高效管理和內部資源的充分共享，尤其使得公司在全球范圍內進行資源配置時更快捷、更方便。
扁平化的組織結構，決定了國際一流建筑企業一般具有較強的總部控制、業務標準一致化的特點，總部通過控制資金、核心管理人員在分公司占董事的席位、人事任命權、項目分包等形式實現對分公司的管控。同時能夠保證無論集團的分支機構在哪個市場區域、哪個國家，都能與集團總部一樣，為客戶提供最先進的技術支持與最專業的人才服務，提供工程項目的最佳方案。
相比而言，我國的建筑業企業的內部組織有兩種典型形態，一種是一些國有大企業，縱向層次過多，從子公司至最高層級達到4～5層或者更多，子公司大多以號碼公司并列，最上層很多只是執行國有資產、發展戰略管理職能和一些行政職能，實際履行著行政和社會組織職能。另一種有代表性的企業組織結構是公司設大量的項目經理部，這些項目經理部類似于分公司，有不同程度的人、財、物權力，總部主要依靠增加項目經理部，提取管理費取得收益，項目經理部作為獨立核算單位承攬工程，完成工程建造。兩種組織形態都有同質化競爭、專業分工不夠、整體性不強、成本過高的問題。
以某大型建筑央企為例，公司組織除設有各類黨政職能部門外，還設有分大區的國有資產管理部門，層級設置有“集團公司-股份公司—集團公司或子公司-號碼公司+專業公司-區域公司-項目部”等。由于歷史原因，許多央企內部在同一區域形成眾多公司，作業方式幾乎相同卻不能整合，從公司整體來看，資源整合度、經營一體化程度低，行政成本較高，核心競爭優勢不集中，運作方式不靈活，管理效率受影響。
2.3 國外大型建筑業企業承包領域綜合化且各有特長;國內企業業務單一，行業和企業內部同質化競爭普遍存在
國外大型建筑企業承包范圍大多具有橫向多元化、縱向一體化的特征。橫向涉及交通、房建、環保、能源、水利、石化、污水處理、電信等領域(表2)，縱向包括咨詢、融資、規劃、施工、項目管理、施工管理、運營及維修等產業鏈環節。核心骨干業務為基礎、多元化的業務格局有利于降低企業交易成本，實現外部經濟內部化，不僅能夠“熨平”經濟周期波動帶來的風險，還能回避某一行業的過度同質化競爭，尋求高利潤的機遇。
與此同時，企業的獨特的競爭優勢領域得到持續關注和強化。美國柏克德公司除了傳統的石油領域的突出業績外，在危險廢棄物的處理、核反應堆的建設方面有突出業績，憑借這兩類業務技術獲得較高市場份額和附加值。KBR(Kellogg，Brown&Root)公司經營著超過世界50%的液化天然氣(LNG)產能;西班牙ACS Dragados公司60%的業務是大型民用工程;德國豪赫蒂夫(Hochtief)公司能夠提供獨家整合的融資、設計、規劃、建設、運營業務。萬喜(Vinci)公司在公路施工的技術和材料方面，一直是歐洲無以倫比的工程承包商和材料供應商。這些公司基本上是圍繞一個專業核心領域，在項目價值鏈維度構建企業的集成服務能力。其核心能力的特征集中表現為，以核心技術為中心的技術集成能力，以核心業務為中心的產業鏈過程整合能力，以建設業績和能力帶動的強大資本運營能力，大型復雜項目的集成管理能力。
.雖然我國建筑業大企業近些年也正在走向綜合承包，同時優勢領域不斷強化的道路，但業務板塊之間的承包能力差距懸殊，各業務板塊縱向各環節之間的一體化整合水平不高，戰略優勢領域的打造與國際上一流承包商的差距明顯。企業內部法人同質化競爭普遍存在，資源的集中控制、調度能力有限，造成利潤水平低、沒有過多的資金和精力進行技術和管理的研發提升，向高端發展步伐緩慢、企業抗風險能力差的情況。
2.4 國外建筑業項目組織以“總包-專業分包”為主;國內層層轉包情況較多
國外建筑企業組織形式以“總包-專業分包”為主。一般除土建部分外其他項由專業分包承擔，如水暖電、公路的標牌施工、綠化等。分包具有較高的獨立性，在取得權利的同時也承擔風險。美國聯邦政府或州政府投資的公共項目，要求總包單位自己經營的部分是合同額的51%(工資或付款由總包直接付出)，此外還有其他要求，譬如聯邦政府投資項目要求照顧弱勢企業的部分為合同額13%，也就是說總包必須按合同目標將13%合同額分包給弱勢企業或供應商。分包以專業為基礎，專業分包可以按照工序，也可以是按照工種，還可以是基于設備、部品部件制造加安裝。
再以日本大成建設株式會社(Taisei)為例。在該公司總部和子公司業務關系中明確，總部負責對外市場營銷，獲得總承包工程后，再把部分(約占總營業額的 4%)業務分包給子公司;小型、零散的住宅項目，則通常由子公司和關聯公司直接與業主簽約。與此同時，大成建設總部承包的工程大部分分包給300家左右的外圍中小型專業施工企業。大成建設與這些外部專業分包商的關系非常穩定，通過業務紐帶建立了緊密的關系，這種關系也有利于大成建設對分包企業進行必要的培訓和管理監督，從而保證工程質量。
國內建筑企業的項目組織形式的主要差距是基于專業分包的總分包關系沒有得到普遍建立，層層轉包、層層盤剝情況較多存在，上層承包組織收取3%或更高的管理費用后，將工程轉給下一層承包組織，常常接最后一棒的是勞務企業或包工頭，這種總分包關系不僅沒有降低工程成本，反而大大增加工程成本，最后用于工程的資金受到嚴重擠占，直接導致偷工減料，降低工程質量，增加安全隱患，總分包企業的技術管理水平下降。
2.5 國外承發包組織模式豐富;我國承包管理形式較為單一
國外為建造過程提供服務的企業分工細致，業態豐富，各類工程咨詢組織發育良好。我國法定承包管理形式較單一，不能適應業主多元化需要。
由于業主需求和建設條件不同，國際上有多種承發包和項目管理模式可供選擇，包括施工總承包(GeneralContractor，簡稱GC，美國稱作CM at-risk)、施工總包管理(Managing Contractor，簡稱MC，美國稱作CM not-at-risk)、建設管理(簡稱CM)、工程總承包(D+B 或EPC)模式，等等。與國際上豐富的發承包方式相比，我國建筑發承包組織形式以施工總承包為主，由于特殊的業主結構和機制，先進的工程總承包模式得不到充分發育，施工總承包與施工組織管理、勞務分包界限不清，合同示范文本單一，發承包方式落后，與國際上通用的發承包方式差距巨大。
2.6 發達國家法規制度對于建筑活動組織和工人實現了全部覆蓋;我國則呈局部覆蓋的不完全狀態
美國、英國、日本建筑業企業都達10萬余家，我國納入建筑業統計范圍的約8萬家左右。發達國家的承包組織都是企業化的，工人有工會法和勞動法保障，全部企業和工人都在法規、制度政策覆蓋范圍內。而我國勞務分包企業和社會上普遍存在的包工隊都沒有在統計范圍內，法規規定沒有資質的企業不能從事建筑活動，造成大量真正從事建筑產業的建筑活動組織、一線工人處在體制之外運行。
實際上，我國建筑市場大量的建筑企業法人單位和從業人員未在制度監管范圍內。據第三次全國經濟普查主要數據公報(第二號)，截止2013年底，全國共有建筑業企業法人單位347503個，從業人員5320.6萬人，建筑業小微企業從業人員1675.4萬人，占建筑業總從業人員數的31.49%。根據住房和城鄉建設部《2014年建筑業發展統計分析》，截至2014年底，全國有施工活動的建筑業企業81141個，建筑業從業人數4960.58萬人。兩組數據對比顯示，全國至少有26.6萬個建筑業企業不具有資質，至少360萬從業人員未出現在統計范圍內。同時還有大量未在法人單位登記的農民工群體，他們采用包工組織形式，從事建筑業生產活動。
我國法規、制度政策覆蓋的是有資質企業，人員是有資質企業中的正式員工。法規政策覆蓋不到的建筑工人享受不到《勞動法》規定的應有權益、城鎮居民待遇，包工組織更難以享受國家對于小微企業的各項優惠政策。雖然我國現行的建筑業企業組織也完成了大量的工程建設任務，但面臨著行業運行不規范，增值稅施行后相當一部分承包單位拿不到增值稅發票、專業化發展不充分、從業人員尤其是工人的職業素質低下、勞動社會保障不能落實的困境。因此，所有承包組織必須企業化，法規制度必須考慮市場的實際情況并將其全覆蓋。當然，這樣絕不是將所有的企業框到現有管理方式的框子里，而是要將其納入政府公共服務范圍。
3 國內外建筑業企業組織結構差異的原因分析
3.1 制度基礎不同
發達國家的建筑業企業組織結構是市場機制作用的結果，我國目前的建筑業企業組織結構是計劃經濟、資質準入政策加上市場機制共同作用的結果。傳統計劃經濟的影子從部分央企的組織結構中可以明顯看到，企業的類別等級結構可以從資質制度中找到根源，同時，市場機制也在不同企業的合同價、包工頭的存在、資質的價值、各類執業資格的價格、工人的工資水平等方面不同形式、不同程度地展現出來。
3.2 業主構成和行為機制不同
業主是企業組織結構的重要主導者。發達國家建筑市場是私人部門業主主導的，我國建筑市場是公共部門主導的。發達國家即使是公共部門主導的工程，也會在一個非常透明嚴格的規則下運行，而我國各級政府單位對于工程項目不受約束地強力干預，破壞了市場生態，從一個側面影響建筑市場組織結構。
3.3 政策制定的出發點不同
我國建筑業的政策體系偏重于鼓勵企業做強做大，政府公共服務資源也傾向于此。而發達國家政府重視充分就業，公平交易，扶持弱小，權責平衡。不同的政策制定出發點對我國建筑業市場有別于國外建筑市場的影響深遠。
3.4 企業盈利模式不同
發達國家建筑業更多的是以技術、管理，業務精專支撐發展，而我國建筑業普遍存在著利用資質，擴大規模，通過低成本的人力資源取得盈利的傾向。發達國家建筑企業標準化管理較為先進，通過采用扁平化組織結構，總公司相關事業部直接對所有項目提供統一、標準化支持，我國大型建筑業企業更多的是以法人單位形式存在，子母公司機構設置上下對應，導致組織架構縱長。
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4 我國建筑業企業組織結構調整方向及對策
建筑業企業組織結構的形成有其歷史和背景，是多種因素決定的，調整優化的路徑也應當是綜合的和多渠道的。我國建筑業企業的組織結構調整方向是企業組織形態市場化，總包一體化、分包專業化、企業扁平化、業態和承包方式多樣化、工人職業化、資源組織平臺化，法規制度覆蓋范圍完全化。朝著這樣的企業組織調整方向，政府和企業應當采取如下對策：
4.1 逐步放開資質限制，過渡到由市場決定建筑業企業的組織形態
放開資質限制，需要根據各方面市場發育情況相機決策。首先是落實并嚴格追究建設單位的質量安全責任，同時將選擇承包商的權力還給建設單位，促使其使用市場機制約束承包商。在市場機制發揮作用的前提下，擔保保險等市場工具才能發育發展，也才能形成真正由市場決定的企業的規模和專業性質的組織格局，各類施工總承包企業、分包企業走出同質化競爭困境，培育各具特色的核心競爭能力。采取的路徑可以是政府保留資質評審，但有條件放開法規對于相應承攬工程范圍的限制，逐步過渡到主要由市場機制發揮作用。
4.2 創造專業分包小微企業的發展環境，促其規范健康發展
在現有施工勞務分包企業基礎上，增加小微建筑勞務企業(注冊人數為1～55(不含)人)類型。小微建筑勞務企業實行工商注冊加從業人員培訓達標備案從業制度。培訓達標即所有從業人員都需有建筑從業安全、技術培訓合格證書，特殊工種人員持有技能證書。經工商注冊后，經行業主管部門備案后即可進入建筑市場，承攬建筑勞務分包業務。簡易登記，減免稅收，落實國家的工商登記規定及改革的要求，讓建筑勞務分包小微企業享受國家相關的各項優惠政策，各地還可根據建筑業為艱苦危險行業的特點，試點更為優惠的稅收政策。鑒于建筑勞務企業營業收入彈性大的特點，實行無營業收入不繳營業稅。政府及行業組織應為小微企業提供融資、培訓、技術服務體系，引導小微企業做專做特做優。
4.3 壓縮大型企業縱向管理層次，打造扁平企業組織
明確企業內部各層次分工，將資產管理和經營管理區分開來，資產管理層人員精簡，管理考核科學簡明。充分授予經營層次經營自主權，激發其活力;提高龍頭企業的資本、技術、管理含量，形成以資本、技術、管理要素支撐承包業務的基本格局，抑制外延式的擴大承包規模;通過企業內部組織調整，構造合理專業結構和空間布局結構，在業務上打造優勢、聚力、互補、專業的板塊集合，使得企業的經營、業務特色更為突出，克服同一企業內同質化競爭的狀況;以企業的管理、技術為靈魂拓展組織空間布局，加強經營層次的人財物等資源的戰略調度能力，形成大企業應有的資本、研發、一體化等優勢。
4.4 進行以信息化手段推動企業組織結構優化的試點
進行專項或綜合的BIM技術應用試點，觀察其對企業組織結構的影響，進行制度政策的適應性調整完善。鼓勵相關主體進行以項目為核心，以先進信息技術為手段的設計、施工、采購、維護管理各環節、多緯度的程序整合和組織優化，強化項目組織，提高項目效率，降低項目成本，創新項目運作;以互聯網+為手段，通過信息平臺組織建筑供需資源，并進行相關交易的試點，總結經驗，取得新技術環境下的組織效率和效益。
4.5 營造權責匹配、執業自由的執業資格管理制度，培育專業中介咨詢組織
中介咨詢組織是建筑業合理的企業組織結構形成的紐帶和機制。專業化的中介咨詢組織發育發展的關鍵是行政管制的退位。落實各類有執業資格的個人的執業權力和責任，做到權責匹配，克服行政權力超越專業權力、執業資格人員責任倚輕倚重問題，真正使技術人員發揮質量、技術、經濟的專業控制制約作用。認真研究取消有執業資格人員只能在一個企業執業的限制，在對所做的專業工作承擔終身專業責任的前提下，探討其獨立執業和在不同企業項目任職的可能性。強化對于中介咨詢組織權力責任落實的監管和查處，弱化對使用范圍、領域的強制性規定，使其在市場中實現發展。
4.6 打造建筑業規制體系，實現全產業鏈規范運作
改革建筑業統計制度，實現建筑業統計數據全覆蓋。通過簡化登記注冊手續和程序，減免建筑業小微企業稅收，為小微企業提供融資、技術等公共服務，健全工程質量擔保保險制度，發展無需資質的小微分包企業。建立工人職業身份制度，鋪就建筑工人職業化、城鎮居民化發展路徑。建立國家支持，行業統籌的建筑工人技能培訓體系。——論文作者：
SCISSCIAHCI
