發布時間：2014-06-05所屬分類：經濟論文瀏覽：1次
摘 要： 論文摘要：在大多數行業化妝品行業也不例外都至少有兩個戰略群體：由寡頭壟斷或者叫提供全線產品的通才型企業(例如三巨頭)組成的一個小群體，以及由產品專家型企業(或者在某些情況下是超級細分市場專家型企業，它們專注于某一個產品或者一個特定的市場)組成
論文摘要：在大多數行業——化妝品行業也不例外——都至少有兩個戰略群體：由寡頭壟斷或者叫提供全線產品的通才型企業(例如三巨頭)組成的一個小群體，以及由產品專家型企業(或者在某些情況下是超級細分市場專家型企業，它們專注于某一個產品或者一個特定的市場)組成的公司數量眾多的群體。
引言
2003年的年末和2004年的年初是中國化妝品行業的多事之秋。歐萊雅的總裁蓋保羅先生頻頻在媒體露臉，接連收購小護士和羽西的行動，使得這家已經進入中國7年的跨國公司名聲大振。
在對羽西的收購競賽中，我們第一次看到了寶潔、歐萊雅、雅芳這三個全球化妝品巨頭的幕后同場角逐，此前業界盛傳的是寶潔和雅芳正在競爭，但是2004年1月28日傳來的意外消息卻是歐萊雅收購成功。我們有理由相信，這個具有極強象征意義的事件將是三巨頭開始在中國同場競技的一個里程碑。
在中國的化妝品行業里，對于歐萊雅和雅芳而言，爭奪第一這個位置，似乎是一種奢望。寶潔的業績和規模，早已把所有競爭對手遠遠拋下。2003年，寶潔中國區業績狂飆至150億，其中玉蘭油25億，這個業績還不算單獨操作的SK-Ⅱ。2003年，歐萊雅中國和雅芳中國的銷售額分別是15億(此數據不含2003年12月收購的小護士和2004年1月收購的羽西)和12.5億。
三巨頭的江湖
化妝品三巨頭的江湖已經日漸顯露!
盡管聯合利華在總體上的業績差強人意，但是在化妝品一塊，日漸沒落的旁氏和夏士蓮已經絲毫沒有了當年的江湖地位，這些品牌已經墮落到一個連一億元人民幣都不到的小品牌。戰略的不明晰，人員——尤其是上海籍的這些用他們自己話講善于“搗漿糊”的人員——的腐化和戰斗力的消失，使得聯合利華在化妝品領域基本失去了競爭能力。資生堂，雖然擁有資生堂、歐泊萊、ZA、泊美這些品牌，但是，倭人顯然只善于學習別人的文化，要融入到中國的文化和市場中來卻還是顯得十分地勉強。資生堂近年推出的所謂專賣店計劃，又是一個典型的辦公室戰略，高端的產品和難以親近的店內形象注定了它只能在中國少數的發達城市游弋。倭人并不了解專賣店戰略在中國成功的條件是什么，更不能以一個小國的心態了解如何去操作一個大中國市場。資生堂的戰略已經掉入了專家型企業的圈子里，它無法和三巨頭一樣，在整個化妝品行業——尤其在大眾市場——進行擴張。
國內的群雄雖然虎視眈眈，但是，在其他領域抵御外來資本的勝果不見得能在化妝品行業重現。究其原因，化妝品本身就是一個舶來品，任何一個國內企業都清楚地知道，寫滿中文的化妝品是不會賣得動的。
化妝品三巨頭在中國市場的地位，其實是全球市場的一個縮影，附表是三巨頭和資生堂在2003年的全球排名。(表一)
(以上所用數據均為美元。資料來源：2004年4月Forbes的全球2000領先企業排名)
這里需要說明的是，寶潔的銷售業績還包括了大日化產品和食品的銷售，在化妝品領域，寶潔全球的業績是122億美元。
在目前的中國市場上，三巨頭主要品牌的分布圖如下：(表二)
需要說明的是，藥房渠道和發廊渠道總體市場并不大，三巨頭主要的爭奪，是在高端市場和大眾市場。
對于“高端”，我們通常比較容易定義——僅在一、二級城市的高檔百貨商店的專柜進行銷售。寶潔和歐萊雅的高檔品牌都遵循了這個定義。SK-Ⅱ在中國目前的銷售數據并沒有被公開，但是我們可以從她的柜臺數目(約50個左右)以及單柜的月銷售額(30萬——200萬之間)估算，SK-Ⅱ的年銷售額大約在3億弱左右，這個銷售額和歐萊雅旗下的高檔品牌差距并不大。但是，計算高檔化妝品品牌的銷售額是沒有多大意義的，如果為了短期的業績增長，只要多開幾個柜臺就可以達成，但這種盲目的擴張會嚴重損害高檔品牌的形象，最后只能導致品牌高端形象的破滅和業績一蹶不振。這方面，露華濃的衰敗恐怕就是個好的反面例子。
盡管我們通常會把市場分解成高、中、低檔三個，但是在這張表格上沒有進行這樣區分的原因是中檔與低檔其實很難劃分。在2000年前，美寶蓮還主要只在百貨商店進行銷售，那時侯消費者把她看成是一個中檔甚至是中高檔品牌，但是在這之后，美寶蓮進入了大賣場和深度分銷的化妝品店渠道甚至是批發市場，成為了一個徹底的大眾品牌甚至是低檔品牌。巴黎歐萊雅在國外一般是在超市銷售，并且從產品單價上看，甚至都不比雅芳貴，但是2001年之后，巴黎歐萊雅在分銷上撤退至中高檔的百貨商店專柜和主要全球性連鎖大賣場，品牌定位向資生堂的歐泊萊進行靠攏，這種策略不僅有效地提升了銷售額，也大大提高了巴黎歐萊雅品牌的檔次。中、低檔的定位，不僅僅是一個產品定價的問題，還有在分銷上“收”和“放”的策略問題。小護士最近在電視廣告上已經有很明顯的脫胎換骨的形象改變，雖然和卡尼爾的組合有點“弱+弱”的感覺，但是，這些國際化元素的加入，再加上歐萊雅中國努力把小護士賣進百貨商店的行動，種種跡象表明，在收購前被一頓竭澤而漁地濫做的小護士品牌，很有可能會在歐萊雅的品牌運作高手手上經歷一次收回中高端再推向低端市場的涅磐。
所以，這個市場叫作“大眾市場”，它涵蓋了品牌化妝品市場的大部分渠道。無論從總體市場規模上，還是所覆蓋的消費人群上，他們都必然是三巨頭爭奪的焦點，三巨頭也顯然都把火力集中在了此處。資生堂在大眾市場的無所作為注定它未來將最多只能守成，ZA和泊美，對三巨頭而言，都構不成太大的威脅。盡管上一個財年資生堂的銷售達到約13億人民幣，但是，這大多來自發展性不強的高端市場并且事實上近年來它的增長也的確不如三巨頭。
蓋保羅先生在今年春節收購羽西之后，在給全公司員工的公開信中，連羽西歸屬哪個部門，由誰來出任總經理都沒有提到，相比短短數十天前收購小護士的公開信中詳細的部門歸屬和職位安排，我們有理由相信，這次收購并沒有像對小護士那樣做了充分的準備。但是，你只要看看2003年的年銷售額達到3800萬歐元的羽西如果移入表二中寶潔的欄下，也許就不難理解歐萊雅的這個舉動了——盡管我們有理由懷疑這次收購的匆忙，但這卻是一次在戰略上充分值得肯定的“防御性”收購。
三巨頭中國對決的主戰場，毫無疑問將在大眾化妝品市場。
歐萊雅——壓力下的優雅
寶潔、歐萊雅、雅芳，這三家跨國企業文化差異巨大，同時在中國市場的操作，也有著相當大的差異。
寶潔，像是一位老師眼中天賦秉異的好學生，總是能把作業做到最優秀。而事實上她在中國整個日化市場的表現也的確優異。作為全球消費品行業的楷模，她在中國市場的戰略一直非常地明晰，也很少出現水土不服的時候。玉蘭油驚人的25億的銷售業績，一方面來自其出色的營銷戰略，另一方面，寶潔在日化行業內的霸主地位也起到了很大的作用——輕松地帶這個品牌進入了現代零售渠道和寶潔的洗發水等品牌所能分銷的地區。經過重新包裝的SK-Ⅱ，能在短短幾年風靡中國高端化妝品消費市場更顯示出她在化妝品的品牌運作上不輸給歐萊雅，她現在唯一的缺點，也許就是在多品牌策略上“謹慎的單薄”。
歐萊雅，更像是一只充滿詩意的法國蝸牛，帶著重重的殼，表現著她雖然在市場壓力下但與生俱來的優雅氣質。表三是歐萊雅在1997年進入中國市場以來的業績，盡管她已經超越了1990年進入中國的雅芳，但是，1988年進入中國的寶潔才是她真正想追趕的目標。甚至，在全球趕超也未必不是歐萊雅CEO歐文中先生的心中宏愿。2001年開始在中國市場上操作的品牌卡尼爾，也許就是這種宏愿的一個外在表現。卡尼爾和美寶蓮隸屬于同一個部門，當初的宏愿是通過卡尼爾，打通整個大眾渠道，就象寶潔一樣廣泛地分銷。但是在2002年，歐萊雅卻用1400萬的市場投入換來了1200萬可憐的卡尼爾市場業績，整個卡尼爾的分銷，也顯得不倫不類，像是專柜類產品和超市產品的雜交品種。這其中固然有卡尼爾所屬的染發品市場小的因素，但是，這個業績所折射的是整個歐萊雅中國對大日化渠道操作的不擅長。寶潔的日化類產品的市場，對歐萊雅而言既是一種誘惑，又是一種陷阱。
(表三：歐萊雅中國歷年來的業績和銷售增長)
對于歐萊雅中國而言，這些高柱子和高增長如果不能改變化妝品市場第二的這個事實，那么一切都是沒有價值的。和寶潔在中國的策略不同的是，歐萊雅一開始就運用了多品牌的策略。尤其在大眾化妝品領域，歐萊雅投入了最大的兵力，而藥房專銷渠道的兩個品牌，其實也能理解成對大眾化妝品市場的一個細分。
歐萊雅的多品牌戰略與寶潔的全球大品牌戰略相比(玉蘭油的全球銷售額在2003年已經超過10億美元)，到底誰好誰壞，這個的確很難說。但是從業界盛傳的寶潔旗下的COVER GIRL彩妝品牌即將進入中國這個事情上來做推測，寶潔的確很有可能在未來增加在中國運作的化妝品品牌。COVER GIRL在美國，是不輸給美寶蓮的一個彩妝品牌，這個牌子盡管很難撼動美寶蓮在中國業已確立的市場老大地位，但是，作為一種騷擾的品牌，在策略上她也許將帶給整個歐萊雅中國一定的麻煩。
對小護士的收購，業界充滿著褒揚，但是，合智咨詢的曉石先生卻曾經說過“大家都用“微笑的歐萊雅”來形容收購者的得意。但三年后歐萊雅是否還能笑的起來，沒人能打包票。”他在《小護士：多品牌戰略失敗者》一文中寫到：“小護士”的品牌定位是“百姓”的“防曬專家”。如果“歐萊雅”希望她短期內攻擊“大寶SOD蜜”甚至“玉蘭油”的低端產品線，并且還能有利潤可得話，她就是下一個“美加凈”。
曉石在那篇文章中的分析是有道理的。事實上在這個品牌上的突破，也的確比歐萊雅別的品牌要難的多。歐萊雅最近尋求在百貨商店建立小護士專柜的動作表明，小護士將極有可能往比原來高許多的市場定位上拉(至少在品牌的象征意義上如此)。這種品牌運作的模式對于歐萊雅而言，駕輕就熟，但是，他們是否還有本事把小護士再成功地推向更大眾的市場，我持懷疑態度。這個問題不是出在市場部，而是出在她整個的分銷體系上。歐萊雅一直擅長專柜操作，大賣場、超市和更深度的分銷是她的弱項。小護士在品牌的定位上再次回到原來的位置不難，難就難在歐萊雅不見得有能力去組建一支能通過小護士品牌去進攻大寶和玉蘭油低端產品的銷售隊伍，并且，在歐萊雅的官僚系統中，要尋求系統的融合也非常困難。美寶蓮在過去3年來的大眾分銷之路，也證明了這點。
2001年年中，歐萊雅把隸屬于大眾化妝品部(歐萊雅分成高檔化妝品、藥房專銷化妝品、專業發廊和大眾化妝品四個部門)的兩個品牌巴黎歐萊雅和美寶蓮在管理和營銷隊伍上一分為二，美寶蓮的策略是往更大眾的渠道尋求突破，到2003年，美寶蓮的業績達到5.8億。這個策略單純從數據上講是成功的，并且美寶蓮的非“專柜”銷售所占份額達到55%。但是，這個數據并不能反映事實的真相。近幾年來，美寶蓮的價格已經跌破平均價格35元，劇烈的降價行動吸引的是忠誠度不高的邊際消費者，長期會怎樣，還是個未知數。并且，所謂的55%的數據也頗含水分，歐萊雅對美寶蓮“專柜”的定義并不一定是從渠道的實際出發的，而是一種配額。在所謂“大眾分銷渠道”的55%中，真正意義上的分銷——超市、化妝品店，或者從地理位置上三四級城市以下的市場——其實所占比重并不大。美寶蓮在“大眾分銷渠道”上的大多數業績，是在實際上的百貨商店專柜和大賣場里的專柜完成的。盡管2004年美寶蓮加強了對化妝品店的分銷，但是美寶蓮在這個渠道上所能施展的手段遠不像在專柜那么多。從本質上講，美寶蓮還沒有在分銷上取得根本性的突破，她既無法像寶潔一樣在現代零售渠道長袖善舞，也無法像雅芳一樣找到自己獨特的適合中國的專賣店策略。她的三大核心策略——在三四級城市建立直供批發商、現代渠道的大賣場專柜的開發、中心城市旗艦店的柜臺形象改造——在過去三年無疑是取得巨大成功的，但是如何在雅芳擅長的三四級城市以下，甚至是鄉鎮和他們競爭，美寶蓮——這個歐萊雅大眾化妝品市場的先鋒——需要做的事情還有很多。
雅芳的選擇
和近幾年都春風得意的寶潔和歐萊雅不同的是，雅芳中國似乎正處在一個戰略選擇的關口。雅芳因為其出身直銷企業的特性，事實上她的競爭對手還不止這些化妝品企業。安利、如新、玫琳凱這些公司，在直銷業立法之后，都完全有可能變成她的主要競爭對手。未來幾年對雅芳將極其關鍵，面對高速發展的寶潔和歐萊雅，她必須找到合適的戰略來不使自己掉隊。
1998年的傳銷風暴，使得雅芳中國被迫轉型。當時大多數業內人士都覺得雅芳在中國會從此不行了，但意外的是雅芳不僅成功復活，而且在銷售額、公司的聲望、品牌知名度上，都比以前有了非常大的提高。
雅芳在過去6年中的轉型堪稱企業變革史的經典，面對如此巨大的危機，能迅速在中國政府所轄定的政策范圍內做出調整，并且建立起一套前所未有的銷售模式，雅芳在過去幾年的作為，應當被寫入MBA案例。和安利擅長找政策空隙所不同的是，雅芳所擅長的是發現市場的空隙。1998年之后的安利，其實并未改變任何內在的本質，他們用的是掩耳盜鈴的方式繼續他們的多層次直銷，并且利用封殺其他直、傳銷公司的機會迅速壯大了自己的直銷員隊伍。對安利轉型前后的銷售制度分析需要一定的筆墨，這里恕不贅述，但是，毫無疑問的一點是，在安利一個復雜外殼下被包裝的多層次直銷制度是騙不過任何一個對傳銷制度有研究的人的眼睛的。而雅芳，在轉型前就是一家最清白的以銷售產品為導向的單層次直銷公司，在轉型后，她則是一家最經典的專賣店銷售的公司。(表四是雅芳轉型前后的渠道對比。)
(表四)
雅芳目前在全國有5000家左右的專賣店，他們稱為BB店，在所有的銷售業績中占到90%以上。雅芳專賣店的成功是沒有絲毫可復制性的，而事實上在化妝品行業成功的也的確只有她一家。究其原因，是她本來就是一家以銷售產品為導向的直銷公司，在以前的雅芳直銷團隊的領導人們——以前叫SM——一個個開出專賣店之后，顧客資源是現成的，甚至誠信程度比直銷時代反而更高了，這點是專賣店模式成功的基本保障。盡管業界后來也不斷地有模仿者產生，但是它們都沒有雅芳專賣店成功的前提保障，那就是多年來累積起來的顧客基礎。
雅芳的專賣店策略最成功之處便是打通了真正的深度分銷渠道，在現今的中國鄉鎮，你能見到很多的雅芳專賣店，生意大多還不錯，而在那里，你見不到歐萊雅的產品;寶潔的產品，也許有，但不是沒有人服務便是很有可能只是假貨。
然而這樣的策略也不是沒有問題，雅芳的軟肋和她的成功一樣的明顯。作為化妝品行業大眾品牌的領導者之一，她現在還無法在全渠道進行有效的拓展。在百貨商店專柜、大賣場專柜，雅芳的表現還是相當幼稚的。也正是這樣的幼稚，導致了雅芳這個品牌的低檔化，盡管她的價格其實并不如此。
雅芳在專柜銷售渠道，至今還缺乏一套完整的戰略。盡管她也組建了這個渠道的銷售隊伍，但是，所能覆蓋的也僅僅是有限的一些專柜和全國性大賣場，并且，這些專柜也大多是直營。
雅芳也許需要一些時間來改善這個渠道的銷售業績，但問題是競爭對手是否給她時間和機會。2003年下半年開始，寶潔的玉蘭油和歐萊雅旗下的各個品牌都在百貨商店和大賣場進行了瘋狂的柜臺位置爭奪和擴柜行動，在提升專柜形象上效果也非常顯著。反觀雅芳在這個渠道的表現，專柜形象盡管有所改變，卻遠不如寶潔和歐萊雅那么快，業績也遠遠落后于對手。
雅芳的選擇在于在她的強勢渠道——專賣店——繼續保持優勢的同時，是否要大力促進在專柜渠道和大賣場渠道的開發力度。因為如果在這個渠道雅芳能消耗掉兩巨頭至少一半的精力的話，在總體的營銷戰略上，雅芳將非常有優勢;并且，專柜渠道的發展，能根本上改善雅芳的品牌形象不佳，而專賣店要做到這點，非常困難。
雅芳首先要做的是建立一套更為完善的專柜銷售體系，比較現實的方式是在這個渠道啟用化妝品的專業經銷商，而不是現在這些對專柜外行的專賣店店主或者直營。從利潤空間上來講，雅芳完全可以這樣做;從商店的角度來看，也許他們也更愿意和專業的經銷商合作。經銷商系統能幫助雅芳省卻很多對商店的帳款麻煩，并且加快在各地的分銷速度。第二點，雅芳需要改善的是她的整個專柜制作水平和提升店內的品牌形象，盡管從廣告投放量上來講，雅芳并不算少，但是，如果在店內無法提升品牌形象，那么，再多的廣告投放也會是事倍功半。
(表五，2003年12月全國化妝品平面媒體廣告投放排行榜，資料來源：3SEE)
雅芳另外還有一個獨立操作的專柜彩妝品牌UP2U，這個品牌目前的規模甚小，主要聚焦市場還只是在上海以及華東市場。通過UP2U，雅芳也許更應該學習的是如何在猛壓銷售的同時學習做一個品牌，以及如何在戰略上不輸給她那兩個巨人級的競爭對手。
不服從的江湖
盡管我們以三巨頭來定義寶潔、歐萊雅和雅芳在中國化妝品市場的地位，但是，競爭事實上并沒有我們想象中的那么激烈，這是因為，一個行業中的公司并不構成一個不可分割的整體，而是按照數量不等的相似之處和目的——規模、產品、顧客細分、目標市場、流程等——組成不同的群體，我們可以把它們稱為“戰略群體”。在大多數行業——化妝品行業也不例外——都至少有兩個戰略群體：由寡頭壟斷或者叫提供全線產品的通才型企業(例如三巨頭)組成的一個小群體，以及由產品專家型企業(或者在某些情況下是超級細分市場專家型企業，它們專注于某一個產品或者一個特定的市場)組成的公司數量眾多的群體。
毫無疑問，寶潔、歐萊雅、雅芳都在全力爭取獲得在通才型企業這個戰略群體中的至高地位。寶潔的策略正如他們的首席執行官雷福禮所強調的，是大品牌策略。作為全球第13個業績超過10億美元的玉蘭油品牌而言，她很大一部分的貢獻來自中國市場，并且無疑將繼續加大。而事實上對于利潤更高的化妝品行業，也一直是寶潔關注的焦點。在過去的三年，寶潔在這一塊的全球銷售比重從2001年的18%到2002年的20%上升到了2003年的28%。我們不難推測，這個比重將繼續增加，至少寶潔希望如此。
收購羽西的失敗，無疑是歐萊雅對寶潔近年來在中國市場的一個最大打擊。羽西這個品牌的地位是寶潔的玉蘭油和歐萊雅的巴黎歐萊雅兩個品牌競爭中一個強有力的討價還價的棋子，在雅芳的專柜渠道還沒有成熟之前，羽西+巴黎歐萊雅+美寶蓮的組合將有效地在現代零售渠道阻擋玉蘭油的高速發展。寶潔要么選擇引進COVER GIRL以及別的寶潔全球品牌，要么選擇收購別的品牌，否則，地位的撼動不是不可能的事。而業界盛傳的寶潔準備全球收購妮維雅的消息，也并非空穴來風，無論在全球還是中國，妮維雅都是寶潔值得收購的一個品牌，這個品牌將使得寶潔在大眾化妝品領域的實力變得更為強大，如果寶潔能收購成功。
微笑的蓋保羅還是繼續在畫他那經典的品牌金字塔。歐萊雅的挑戰在于，是否能成為第一個收購中國本土化妝品品牌之后又能使之壯大的公司，至少在日化行業，還沒有過這樣的成功先例。這個光榮而又艱巨的使命屬于歐萊雅大眾流通品牌和美寶蓮、小護士、卡尼爾品牌總經理陸曉明先生，這位杰出的本土管理者的使命其實就是在中國戰勝寶潔并不被雅芳所超越。
華裔的雅芳首席執行官鐘彬嫻，也據說信誓旦旦地發出了“TO BE NO.1”的雅芳式的宣言，這個女CEO和這個公司期望在2020年全面趕超當今化妝品全球的老大歐萊雅集團并取而代之，她們果真想如此的話，應該學習的是兩點，一是歐萊雅杰出的品牌運作，二是歐萊雅更為杰出的品牌收購。不通過收購，雅芳將無法達到這個目標。
而事實上雅芳也是最容易掉入泥潭中的企業，如果她不在戰略上做出選擇，聚焦在化妝品公司的話，就很容易在直銷業復蘇之后受到化妝品巨頭和直銷巨頭的腹背攻擊。在直銷獎金制度的誘惑以及直銷網絡的覆蓋程度上，雅芳根本不是安利們的對手。雅芳離成功其實只有一步之遙，這個機會在于專柜和現代零售渠道，作為通才型的企業，進行全渠道覆蓋是必須的路，專賣店無疑只能成為其中之一。
其余的市場空間將留給專家型企業。滿婷聚焦在除螨，它獲得了成功，但是如果還要“看這里、看那里”地進行全面拓展，迎接它的必然是三巨頭的痛擊。高檔化妝品也是如此，渠道拓展對它們而言意味著失去聚焦。
在可以預見的未來，市場無疑會更為顯現出兩個戰略群體的特征：一邊是三巨頭的霸業，他們通過提供全系列的產品、對市場份額毫不留情的爭奪獲得江湖地位;一邊是聚焦在某一狹小領域里的專家型企業，他們通過明確的市場細分排除競爭對手而獲得高利潤，他們與三巨頭并不沖突，并且還是互補的企業。
除此之外的企業，都將墮入萬劫不復的深淵。
SCISSCIAHCI
