發(fā)布時(shí)間：2022-02-26所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 長城鉆探工程公司鉆井三公司 2013年重組成立，經(jīng)歷了4次大規(guī)模重組調(diào)整，現(xiàn)專門從事淺層鉆井、老井側(cè)鉆及分支水平井、側(cè)鉆水平井等工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有員工 2208人，其中合同化員工1067人，市場化用工435人，工程外包用工706人;一線員工1695人(油區(qū)1325、長慶11
長城鉆探工程公司鉆井三公司 2013年重組成立，經(jīng)歷了4次大規(guī)模重組調(diào)整，現(xiàn)專門從事淺層鉆井、老井側(cè)鉆及分支水平井、側(cè)鉆水平井等工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有員工 2208人，其中合同化員工1067人，市場化用工435人，工程外包用工706人;一線員工1695人(油區(qū)1325、長慶115、新疆128、國際77)，機(jī)關(guān)及二線員工 513人(機(jī)關(guān)121、二線機(jī)關(guān)94、二線隊(duì) 298)。一二線比例為3.3∶1，各類鉆修井機(jī)及生產(chǎn)輔助設(shè)備964臺(tái)(套)，主要設(shè)備資產(chǎn)原值9.73億元，凈值2.68億元，新度系數(shù)0.24。目前公司在遼河油區(qū)、長慶、新疆、冀東和海外4個(gè)市場有鉆修井隊(duì)66支。其中，在國內(nèi)市場有39支，其他均奮戰(zhàn)在委內(nèi)瑞拉、泰國、哈薩克斯坦、尼日爾、乍得、阿塞拜疆、伊拉克等8個(gè)國家。
一、實(shí)施以“三提一降”為核心的石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)背景
鉆井三公司基于長城鉆探公司的發(fā)展定位，2009年公司實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，制定了規(guī)范管理、完善管理、精細(xì)管理、精準(zhǔn)管理、精準(zhǔn)提升管理的階段性發(fā)展任務(wù)，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先為主線，著力抓基層、打基礎(chǔ)、強(qiáng)管理，面對(duì)市場量價(jià)持續(xù)下降的嚴(yán)峻形勢(shì)，確定了以降成本、提管理、提效率、提素質(zhì)的“三提一降”為核心，圍繞“精益、創(chuàng)新、提升”的主題活動(dòng)，精益對(duì)標(biāo)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理中存在的短板，積極探索創(chuàng)新思路和創(chuàng)新思維，以石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)為最終目的，努力打造“流程科學(xué)、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、管理精準(zhǔn)、業(yè)績優(yōu)良、文化先進(jìn)”的國內(nèi)一流工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。
面對(duì)市場結(jié)算價(jià)格持續(xù)降低，增收創(chuàng)效難度不斷增大的實(shí)際，公司把管理創(chuàng)新，自身能力提升作為破解難題的舉措，全面深化精準(zhǔn)提升管理，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，蹄疾步穩(wěn)走內(nèi)涵式發(fā)展之路。2018年公司全年實(shí)現(xiàn)收入16.61億元、利潤1.2億元，綜合利潤率8%以上，超額完成了長城公司年度考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營連年增長，探索出一條適合石油服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展健康之路。
(一)以“三提一降”為核心的石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理和開拓市場，更是企業(yè)生存與發(fā)展、提升企業(yè)核心競爭力的需要
企業(yè)成立之初，以及重組所存在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場發(fā)生了深刻變化，公司業(yè)務(wù)鏈精干成鉆完井施工主體服務(wù)，在油氣產(chǎn)業(yè)鏈中處于用工和資金密集，附加值與盈利水平較低的劣勢(shì)環(huán)節(jié)，效益與規(guī)模不相匹配，風(fēng)險(xiǎn)與投入比例失衡。2009年公司實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，制定了規(guī)范管理、完善管理、精細(xì)管理的階段性發(fā)展任務(wù)， 2014年以后，市場出現(xiàn)量價(jià)齊跌嚴(yán)峻形勢(shì)，僅遼河市場2016年較2015年鉆井關(guān)聯(lián)交易價(jià)格均降低15%，鉆井工作量下降29.08%，側(cè)鉆下降31.67%， 2017年在2016年下浮15%的基礎(chǔ)上繼續(xù)下降6.5%。未來長城鉆探公司要面對(duì)油田公司全面市場開放的實(shí)際，鉆 井價(jià)格逐步與市場并軌。這是我們要長期面對(duì)的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)和潛在危機(jī)。公司以“三提一降”為核心的石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)為主線，制定精準(zhǔn)管理、精準(zhǔn)提升管理的階段性發(fā)展任務(wù)，應(yīng)對(duì)面對(duì)的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)和潛在危機(jī)，推動(dòng)公司逐步成為適應(yīng)國際化經(jīng)營的集油田淺層快鉆、老井側(cè)鉆、側(cè)鉆水平井、分支水平井、徑向水平井于一體的國際化石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。
(二)以“三提一降”為核心的石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)是提升企業(yè)創(chuàng)收創(chuàng)效能力的需要
2015年以來國際石油價(jià)格暴跌給世界經(jīng)濟(jì)造成了巨大沖擊，使世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)多年處于艱難復(fù)蘇階段，全球石油消費(fèi)持續(xù)低迷，海外工程技術(shù)服務(wù)市場份額出現(xiàn)下滑，海外項(xiàng)目收入與利潤首次出現(xiàn)下降趨勢(shì)。市場“斷崖式”降價(jià)幅度已遠(yuǎn)高于目前公司產(chǎn)值利潤率，遼河油區(qū)關(guān)聯(lián)市場交易價(jià)格在2016年下降15%的基礎(chǔ)上繼續(xù)下降6.5%，且部分市場放開，公司不得不面對(duì)與民營隊(duì)伍同臺(tái)競爭。國內(nèi)外圍市場降價(jià)幅度更大，國際市場新合同簽訂依然困難，鉆機(jī)停等高達(dá)60% 以上。在投資下降、市場萎縮、競爭愈發(fā)激烈的情況下，要維持員工收入不降或少降，各項(xiàng)工作就必須在原有的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。
(三)以“三提一降”為核心的石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)是提升企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力和提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力需要
企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)關(guān)乎企業(yè)發(fā)展快慢、好壞和持續(xù)性，持續(xù)盈利能力和長遠(yuǎn)競爭能力即是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。我們只有通過高效管理、改革創(chuàng)新、超前謀劃、成本控制四個(gè)途徑才可極大地提升企業(yè)的持續(xù)盈利能力和長遠(yuǎn)發(fā)展的能力，以及抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
二、實(shí)施以“三提一降”為核心的石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)的內(nèi)涵及主要做法
(一)把強(qiáng)化管理提升作為破解難題的舉措，提升企業(yè)核心競爭力
1. 深入推進(jìn)扁平化改革調(diào)整，積極跟進(jìn)重要崗位職業(yè)化建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)管理能力。
(1)開展扁平化改革調(diào)整工作，實(shí)現(xiàn)了小機(jī)關(guān)、大基層，提高了管理效率，降低了管理支出。隨著公司精細(xì)化管理不斷深入，原有直線矩陣式公司、項(xiàng)目部、基層隊(duì)三個(gè)管理層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)方式顯露出弊端，主要是上令下達(dá)及下情上傳過程中經(jīng)項(xiàng)目部層級(jí)中轉(zhuǎn)后衰減，使得管理效能提升障礙較大，項(xiàng)目部機(jī)關(guān)冗員、辦事程序多，效率低下，兩級(jí)機(jī)關(guān)制作成本居高不下。為提高管理效率，減少管理層級(jí)，降低人工成本，公司撤銷了7個(gè)項(xiàng)目部機(jī)關(guān)。將項(xiàng)目部機(jī)關(guān)的職能即業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)、支持、監(jiān)督等職能保留轉(zhuǎn)移到新設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)中—— 項(xiàng)目管理中心，項(xiàng)目部管理職能上移到公司機(jī)關(guān)各專業(yè)，項(xiàng)目部貫徹實(shí)施的管理職能直接下放給基層隊(duì)。
(2)合并公司機(jī)關(guān)科室。對(duì)機(jī)關(guān)科室進(jìn)行業(yè)務(wù)整合、機(jī)構(gòu)撤并，由以前17個(gè)科室(部門)壓縮為10個(gè)部室。同時(shí)，推進(jìn)轉(zhuǎn)崗分流工作，兩級(jí)機(jī)關(guān)由 301人壓縮至121人，180人轉(zhuǎn)崗分流。
(3)公司內(nèi)部進(jìn)行專業(yè)化重組。成立物資保障中心，集中為一線井隊(duì)配送物資材料。公司傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是二級(jí)管理到基層，機(jī)關(guān)設(shè)13個(gè)科室 4個(gè)直屬部門，大隊(duì)級(jí)單位機(jī)關(guān)又要對(duì)應(yīng)公司機(jī)關(guān)設(shè)置各專業(yè)職能組，機(jī)關(guān)重復(fù)設(shè)置，工作效率低。調(diào)整后項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)，典型特征是一級(jí)管理到基層井隊(duì)(詳見公司傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖與公司轉(zhuǎn)型后的組織結(jié)構(gòu)圖)。
(4)首先擇優(yōu)選拔職業(yè)經(jīng)理人。按照懂生產(chǎn)、會(huì)經(jīng)營、善管理的原則，將原項(xiàng)目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人的主要來源。
(5)調(diào)整配置職業(yè)安全監(jiān)督和司索指揮。配置職業(yè)安全監(jiān)督和司索指揮是公司安全管理工作中的一個(gè)進(jìn)步，有利于直線責(zé)任和屬地責(zé)任的落實(shí)，有利于HSE管理職責(zé)歸位。
2. 構(gòu)建信息化精細(xì)管理模式，實(shí)現(xiàn)資源共享，利用協(xié)作可視化數(shù)據(jù)分析助力企業(yè)做出更快更佳決策，強(qiáng)化管理提升企業(yè)核心競爭力。
(1)信息化建立是互聯(lián)網(wǎng)思維的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)管理與應(yīng)用將成為企業(yè)核心競爭力，將直接影響財(cái)務(wù)表現(xiàn)。公司以“管理制度化、制度流程化、流程信息化”為目標(biāo)，通過不斷推進(jìn)信息化建設(shè)，梳理了以“日清月結(jié)”為核心的成本費(fèi)用管控流程;以預(yù)算、合同、實(shí)施、成本確認(rèn)為主線和以財(cái)務(wù)成本自動(dòng)集成為重點(diǎn)的全業(yè)務(wù)鏈管理流程;以施工工序?yàn)榛A(chǔ)的一線生產(chǎn)流程。5年間，公司建成了人力資源、資產(chǎn)庫、物資、規(guī)章制度、流程、工序、財(cái)務(wù)成本、承包商、價(jià)格共9大數(shù)據(jù)庫，以及由17個(gè)管理模塊、118個(gè)子模塊、1389個(gè)子菜單組成的龐大信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營模式由壁壘向協(xié)同、由分散向集中、由自發(fā)向可控、由孤島向共享的根本轉(zhuǎn)變。
(2)應(yīng)用信息管理平臺(tái)，推動(dòng)預(yù)算管理升級(jí)。①預(yù)算管理精細(xì)化。將月度預(yù)算進(jìn)一步細(xì)分為口井預(yù)算、單隊(duì)預(yù)算、專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、兩級(jí)機(jī)關(guān)費(fèi)用預(yù)算，將公司所有成本費(fèi)用都納入預(yù)算管理。②預(yù)算管理信息化。預(yù)算管控系統(tǒng)可根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本定額自動(dòng)計(jì)算生成單井預(yù)算和單隊(duì)預(yù)算。 ③預(yù)算管理精準(zhǔn)化。確定井隊(duì)施工井號(hào)后，再發(fā)布單井預(yù)算和口井考核目標(biāo)成本，預(yù)算符合率穩(wěn)定控制在95% 以上。④強(qiáng)化預(yù)算約束力。實(shí)行預(yù)算管理管辦用分開，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，杜絕預(yù)算外支出，嚴(yán)格補(bǔ)充預(yù)算審批，加大預(yù)算工作考核力度。
(3)應(yīng)用信息平臺(tái)，把“日清月結(jié)”作為管理提升、助推公司經(jīng)營管理升級(jí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷提升日清月結(jié)質(zhì)量。①材料管理實(shí)行由基層提報(bào)申請(qǐng)、物資保障隊(duì)集中配送、物管部門審批的 “管、辦、用”分離的管理模式，做到每日領(lǐng)料清、送井材料驗(yàn)收入庫清、單井材料實(shí)際消耗清、基層隊(duì)庫存清，徹底解決了物資以領(lǐng)代耗和庫存不清的問題。②對(duì)外委修理費(fèi)、外雇運(yùn)費(fèi)、鉆前工程、技術(shù)外協(xié)等工作實(shí)施主管部門批準(zhǔn)、基層隊(duì)3人簽字，市場、經(jīng)營管理部門確認(rèn)的全過程控制。③固定成本按照施工周期分配，實(shí)現(xiàn)了固定成本變動(dòng)管理，使財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)管理相結(jié)合。④對(duì)基層井隊(duì)單井成本核算，開發(fā)了生產(chǎn)物資出庫單。
3. 固化生產(chǎn)指揮、工程技術(shù)和二線服務(wù)保障三個(gè)管理模板，實(shí)現(xiàn)了基層隊(duì)運(yùn)用管理工具提高生產(chǎn)運(yùn)行效率。
(1)建立以“兩表、兩圖、三會(huì)” 為主要內(nèi)容的生產(chǎn)指揮模板。①運(yùn)用每天“分井動(dòng)態(tài)表”和“車輛報(bào)勤表” 收集當(dāng)天所有基層隊(duì)的生產(chǎn)運(yùn)行情況，全面掌握國內(nèi)外生產(chǎn)動(dòng)態(tài)。 ②運(yùn)用“設(shè)備定置擺放圖”和“搬遷路線示意圖”規(guī)范基層隊(duì)生產(chǎn)搬遷和設(shè)備擺放，提高了鉆井隊(duì)高效組織生產(chǎn)的能力。③每天按時(shí)召開一井一策會(huì)、調(diào)度長音頻會(huì)和基層隊(duì)屬地管理會(huì)，及時(shí)解決生產(chǎn)銜接和施工過程出現(xiàn)的問題。④通過落實(shí)“兩表、兩圖、三會(huì)”，不僅實(shí)現(xiàn)了公司對(duì)國內(nèi)外基層隊(duì)的全面掌控，而且為基層隊(duì)搭建了生產(chǎn)自主運(yùn)行的平臺(tái)，有效規(guī)范了生產(chǎn)組織流程，形成了生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)，提高了生產(chǎn)運(yùn)行效率。⑤制定了生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)，建立以生產(chǎn)協(xié)調(diào)保障部為中心的全公司生產(chǎn)組織管理體系，實(shí)施扁平化管理，生產(chǎn)組織管理直接到基層隊(duì)，生產(chǎn)組織制度化、程序化、常態(tài)化，以圖表細(xì)化生產(chǎn)組織，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源調(diào)配科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，提升了生產(chǎn)的精準(zhǔn)工廠化管理能力，生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量不斷提高。
(2)建立三會(huì)一報(bào)為主要內(nèi)容的工程技術(shù)支持模板。①通過每天早晨“一井一策”音頻會(huì)，對(duì)國內(nèi)外所有施工井進(jìn)行專家會(huì)診，在線解決當(dāng)天的工程技術(shù)難題并下達(dá)技術(shù)指令，實(shí)現(xiàn)當(dāng)天問題當(dāng)天解決。②通過每月召開職業(yè)經(jīng)理人工作例會(huì)，及時(shí)總結(jié)安排工程技術(shù)管理重點(diǎn)工作，實(shí)現(xiàn)當(dāng)月工作、當(dāng)月銷項(xiàng)。③通過每月召開技術(shù)員音頻會(huì)，分享基層隊(duì)工程技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)和工程技術(shù)難題解決方案，實(shí)現(xiàn)以會(huì)代培、以會(huì)促學(xué)。 ④通過每周《工程技術(shù)簡報(bào)》，將各基層隊(duì)工程技術(shù)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、疑難井的成功技術(shù)措施及關(guān)鍵工序的注意事項(xiàng)在所有鉆井隊(duì)進(jìn)行分享，推廣同類井、同類地層、同類工程技術(shù)應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)做法，達(dá)到普遍提高的目的。⑤公司低成本開發(fā)了遠(yuǎn)程技術(shù)支持平臺(tái)，利用網(wǎng)絡(luò)橋接技術(shù)，以無線傳輸?shù)姆绞綄⒒ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)信號(hào)傳輸?shù)骄?duì)，并利用固定視頻、移動(dòng)視頻(單兵)、音頻等設(shè)備設(shè)施，實(shí)時(shí)傳回施工現(xiàn)場的情況，實(shí)現(xiàn)了工程技術(shù)的遠(yuǎn)程指揮。2016年以來，通過該平臺(tái)實(shí)行24小時(shí)技術(shù)支持，解決了100多隊(duì)次現(xiàn)場技術(shù)問題。提高了井隊(duì)復(fù)雜情況第一時(shí)間處置能力，固井井漏、低返等復(fù)雜情況明顯降低。井下事故率同比降低47.4%，事故損失同比降低43%。⑥依托科學(xué)打井，技術(shù)有形化實(shí)現(xiàn)鉆井提速：推廣應(yīng)用“高泵壓、適當(dāng)返速、小噴嘴”高壓噴射工藝，實(shí)現(xiàn)科學(xué)打井;建立施工日志制度，對(duì)工序數(shù)據(jù)、影像和問題描述進(jìn)行記錄，結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，打造技術(shù)有形化;制定勞動(dòng)競賽和生產(chǎn)小指標(biāo)等獎(jiǎng)勵(lì)辦法，通過調(diào)動(dòng)生產(chǎn)積極性實(shí)現(xiàn)鉆井提速。
(二)構(gòu)建科學(xué)有效激勵(lì)機(jī)制和員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，把激發(fā)員工主觀能動(dòng)性作為提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵，提升企業(yè)創(chuàng)收創(chuàng)效能力
1. 創(chuàng)新薪酬分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“構(gòu)建與實(shí)施目標(biāo)導(dǎo)向的全員全過程績效考核體系”管理升級(jí)。公司形成了由最初2011年以“一表三公報(bào)”(員工上崗出勤考核表、基層基礎(chǔ)工作考核公報(bào)、HSE績效考核公報(bào)、經(jīng)營考核公報(bào))為核心的全員全過程績效考核體系，升級(jí)為如今的“一表四公報(bào)”為主要內(nèi)容的薪酬分配體系。①建立以 “一表四公報(bào)”為主要內(nèi)容的薪酬分配體系，將員工所有收入分為五個(gè)部分，通過“一表四公報(bào)”分配體系進(jìn)行月度考核確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工所有收入的量化考核發(fā)放。②建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的員工崗位晉級(jí)機(jī)制。公司制定了《鉆修井隊(duì)員工崗位管理暫行辦法》，員工從低級(jí)低崗到高級(jí)高崗逐級(jí)逐崗晉升，突出了崗位能力評(píng)價(jià)的重要作用，崗位評(píng)先者在調(diào)整任用時(shí)優(yōu)先任用，工作能力不勝任者依據(jù)崗位能力評(píng)價(jià)結(jié)果退崗?fù)思?jí)。
(三)以觀念轉(zhuǎn)變、隊(duì)伍建設(shè)、素質(zhì)提升為主要工作，提升企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力
推進(jìn)全員素質(zhì)提升。堅(jiān)持按崗位標(biāo)準(zhǔn)篩選人，按崗位需求培訓(xùn)人，開展“缺什么、補(bǔ)什么，干什么、會(huì)什么” 的精準(zhǔn)培訓(xùn)。
(四)堅(jiān)持低成本經(jīng)營管理、實(shí)施 “高質(zhì)低價(jià)”戰(zhàn)略，走內(nèi)涵發(fā)展之路，探索企業(yè)經(jīng)營新模式，大力推進(jìn)節(jié)約挖潛活動(dòng)，提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力
1. 堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，深挖潛力，突出全員參與，明確降本目標(biāo)。把掌握企業(yè)資源的機(jī)關(guān)每個(gè)部室、每個(gè)基層隊(duì)作為降成本的基本控制單位，把負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的每名辦事人員作為降成本的最小控制單元，把生產(chǎn)現(xiàn)場的每個(gè)成本消耗環(huán)節(jié)作為降成本的目標(biāo)控制節(jié)點(diǎn)。
2. 創(chuàng)新合作方式，甲乙方在“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則下實(shí)現(xiàn)雙贏。①繼續(xù)設(shè)備修理外包工作。對(duì)載車、泥漿泵、車輛等八類設(shè)備修理實(shí)行目標(biāo)管理，簡化管理流程，實(shí)現(xiàn)成本絕對(duì)值下降。②外雇成本總包。對(duì)部分區(qū)塊鉆前工程、外雇用車、螺桿、鉆頭、隨鉆等五類外雇費(fèi)用實(shí)施總包。③材料總包。對(duì)導(dǎo)斜器、電料、膠管等材料實(shí)施總包，制定了下降20%的目標(biāo)，借助外部資源提升公司管理水平的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的硬下降。 ④推進(jìn)管理、技術(shù)、人才輸出工作。按照主營業(yè)務(wù)由鉆修井引領(lǐng)向技術(shù)服務(wù)先導(dǎo)轉(zhuǎn)變的發(fā)展思路，努力開展管理、技術(shù)、人才的輸出工作，成功實(shí)現(xiàn)了向海城石油遼河鉆探公司和浙江油田提供管理、技術(shù)輸出服務(wù)項(xiàng)目。
3. 豐富現(xiàn)場降本措施。①繼續(xù)推廣使用地錨水泥基墩。替代繃?yán)K坑外雇工作，單價(jià)按鉆井0.84萬元、側(cè)鉆井0.42萬元計(jì)算，2018年僅此項(xiàng)目就可節(jié)省455萬元，同時(shí)省去了起下地錨工作量，降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。②推廣自拖井架業(yè)務(wù)。替代拖拉機(jī)拖井架外雇業(yè)務(wù)，2018年降本182.4萬元。 ③資源重復(fù)利用。修復(fù)PDC鉆頭;泥漿重復(fù)再利用;減少重復(fù)倒鉆具等等。④應(yīng)用新型表層阻流板材料。由金屬材料向新型材料轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)鉆阻流板時(shí)間(含起下管柱時(shí)間)由 8—12小時(shí)減少到5分鐘，且鉆頭基本無磨損，2018年可結(jié)余510萬元。
4. 開展員工創(chuàng)造過程，推進(jìn)科技立項(xiàng)工作。①推進(jìn)自動(dòng)化鉆機(jī)項(xiàng)目。二層臺(tái)自動(dòng)排管機(jī)械手可實(shí)現(xiàn)減掉井架工崗位;鐵鉆工、鉆臺(tái)扶正機(jī)械手等井口自動(dòng)化設(shè)備可減掉內(nèi)外鉗崗位;井場動(dòng)力貓道及液壓鉆桿盒可減掉場地工崗位。簡化崗位配置的同時(shí)，還大幅提高安全系數(shù)和工作效率，一季度已完成了二層臺(tái)排管和氣動(dòng)刮泥器的現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)工作。②研制其它科技創(chuàng)新項(xiàng)目。積極推進(jìn)自吸式清罐裝置、塑膠生產(chǎn)水罐、蒸汽發(fā)生器等60余個(gè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目。進(jìn)一步降低勞動(dòng)強(qiáng)度、提高經(jīng)濟(jì)效益和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化程度，目前現(xiàn)場推進(jìn)情況良好。
(五)筑牢“安全、廉政、制度、隊(duì)伍”四個(gè)堅(jiān)實(shí)保障
三、實(shí)施以“三提一降”為核心的石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展能力建設(shè)的效果
扁平化改革調(diào)整解決了企業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾;薪酬機(jī)制改革催生了企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力;精準(zhǔn)化管理、管理技術(shù)人才輸出、技術(shù)有形化建設(shè)等工作不斷取得突破，更堅(jiān)定了企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的信心，以質(zhì)量求生存、以管理求效益、以創(chuàng)新求發(fā)展的思想理念已融入企業(yè)血液、注入企業(yè)靈魂，為公司未來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(一)組織機(jī)構(gòu)和資源配置的不斷優(yōu)化成為公司發(fā)展的核心動(dòng)力
“組織機(jī)構(gòu)扁平化”的改革調(diào)整目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了小機(jī)關(guān)、大基層，組織機(jī)構(gòu)和資源配置的不斷優(yōu)化成為公司發(fā)展的核心動(dòng)力。
公司大刀闊斧的開展扁平化改革調(diào)整工作，實(shí)現(xiàn)了小機(jī)關(guān)、大基層，提高了管理效率，降低了管理支出;結(jié)合機(jī)構(gòu)調(diào)整，打造項(xiàng)目管理的生產(chǎn)運(yùn)行模式，配套建立了關(guān)鍵崗位職業(yè)化機(jī)制，拓展了員工成長成才的渠道。扁平化改革調(diào)整解決了企業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾;薪酬機(jī)制改革催生了企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力;精準(zhǔn)化管理、管理技術(shù)人才輸出、技術(shù)有形化建設(shè)等工作不斷取得突破，更堅(jiān)定了我們干事創(chuàng)業(yè)的信心，以質(zhì)量求生存、以管理求效益、以創(chuàng)新求發(fā)展的思想理念已融入企業(yè)血液、注入企業(yè)靈魂，為公司未來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。組織機(jī)構(gòu)和資源配置的不斷優(yōu)化成為公司發(fā)展的核心動(dòng)力。同時(shí)，壓縮管理層級(jí)，減少兩級(jí)機(jī)關(guān)人員，大幅降低了管理成本，辦公費(fèi)、印刷費(fèi)、通訊費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等非生產(chǎn)性支出由扁平化前的166.89萬元下降到現(xiàn)在的134.39萬元，降幅19.5%。
(二)降本增效”和“提質(zhì)提效”兩大增長引擎打造，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用硬下降，企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在張力不斷釋放，強(qiáng)化了市場競爭力
堅(jiān)定不移的管理升級(jí)工作提升了企業(yè)核心競爭力。以日清月結(jié)和口井預(yù)算為抓手的兩大經(jīng)營管理工具有效控制了企業(yè)運(yùn)營成本;以工作計(jì)劃為主線的施工模式有效保障了安全高效生產(chǎn);以運(yùn)轉(zhuǎn)高效為目標(biāo)的信息化建設(shè)工作全面提升了管理效率;降本增效、提質(zhì)提效等管理機(jī)制的不斷固化升級(jí)，從根本上提升了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，公司市場競爭力得到了有效保障。長抓不懈的隊(duì)伍建設(shè)工作激發(fā)了企業(yè)發(fā)展活力。五年來，以提素質(zhì)、轉(zhuǎn)觀念為基礎(chǔ)的隊(duì)伍建設(shè)工作，推動(dòng)了基層井隊(duì)的高效精干，促進(jìn)了管理團(tuán)隊(duì)的勤勉盡責(zé);以業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的干部梯隊(duì)建設(shè)工作，激發(fā)了基層干部干事創(chuàng)業(yè)熱情;重要崗位職業(yè)化、專家型技術(shù)型人才培養(yǎng)、崗位晉級(jí)等考核機(jī)制的不斷深化，使公司高素質(zhì)的人才隊(duì)伍持續(xù)壯大，進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根基。 公司2016年制定了20條降本措施，實(shí)現(xiàn)降本增效 6900萬元。2017年制定了93條降本增效措施，目標(biāo)額8000萬元，實(shí)際完成 1.2億元。2018年又在此基礎(chǔ)上增加61 條降本措施，目標(biāo)額5100萬元，完成 1.15億元。公司單位成本從推進(jìn)前的 1165元/米下降至921元/米，完成兩億元以上的總成本結(jié)余，為完成公司全年經(jīng)營指標(biāo)提供有力保障。
一系列薪酬機(jī)制調(diào)整催生了全員攻堅(jiān)克難、干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。公司積極推進(jìn)的薪酬機(jī)制改革工作，在一表三公報(bào)考核體系的基礎(chǔ)上，增加了結(jié)余部分100%兌現(xiàn)的目標(biāo)成本考核、崗位晉級(jí)考核、生產(chǎn)指標(biāo)考核等激勵(lì)政策，有效調(diào)動(dòng)了員工生產(chǎn)積極性;拉大機(jī)關(guān)與基層、一線與二線之間的收入分配差距，分配政策向一線崗位傾斜。2018年，公司鉆井交井566口，鉆井進(jìn)尺82.93萬米，側(cè)鉆大修交井461 口，裸眼進(jìn)尺20.15萬米，企業(yè)市場競爭力得到了根本保障。
(三)“信息建設(shè)、經(jīng)營管理、生產(chǎn)運(yùn)行”三項(xiàng)創(chuàng)新工程的建立，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營模式由壁壘向協(xié)同、由分散向集中、由自發(fā)向可控、由孤島向共享的根本轉(zhuǎn)變，積蓄了企業(yè)發(fā)展持續(xù)發(fā)展能力
1. 實(shí)現(xiàn)“管理制度化、制度流程化、流程信息化”工作目標(biāo)。通過不斷推進(jìn)信息化建設(shè)，梳理了以“日清月結(jié)”為核心的成本費(fèi)用管控流程;以預(yù)算、合同、實(shí)施、成本確認(rèn)為主線和以財(cái)務(wù)成本自動(dòng)集成為重點(diǎn)的全業(yè)務(wù)鏈管理流程;以施工工序?yàn)榛A(chǔ)的一線生產(chǎn)流程。公司建成了人力資源、資產(chǎn)庫、物資、規(guī)章制度、流程、工序、財(cái)務(wù)成本、承包商、價(jià)格共9大數(shù)據(jù)庫，以及由17個(gè)管理模塊、118子模塊、1389個(gè)子菜單組成的龐大信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營模式由壁壘向協(xié)同、由分散向集中、由自發(fā)向可控、由孤島向共享的根本轉(zhuǎn)變。
2. 實(shí)現(xiàn)管理方式由生產(chǎn)組織型向生產(chǎn)經(jīng)營型的根本轉(zhuǎn)變。“精細(xì)”和 “精準(zhǔn)”成為提升經(jīng)營管理水平的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，以“四單”精準(zhǔn)核算為前提，不斷優(yōu)化口井和二線業(yè)務(wù)成本定額;以材料清、外雇業(yè)務(wù)清、固定成本清為基礎(chǔ)，不斷提升日清月結(jié)質(zhì)量，保證成本費(fèi)用的精準(zhǔn)、及時(shí)和即時(shí)性;推進(jìn)預(yù)算工作從年度預(yù)算升級(jí)到月度預(yù)算再到現(xiàn)在的口井預(yù)算，公司經(jīng)營工作從事后的會(huì)計(jì)核算向事前預(yù)算、事中控制和事后考核評(píng)價(jià)邁進(jìn)，有效杜絕了資金體外循環(huán)，堵塞了管理漏洞，口井材料、修理消耗從2014 年的55.4萬元降至2018年的37.1萬元，口井下降18.3萬元，2018年管理創(chuàng)效達(dá) 1.66億元。
3. 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)方式由安排工作向計(jì)劃工作的根本轉(zhuǎn)變。公司把工作計(jì)劃作為一切生產(chǎn)運(yùn)行工作的生命線，通過全流程落實(shí)工作計(jì)劃六步法，確保整個(gè)施工過程的無縫銜接，每道工序組織嚴(yán)密、快速迅捷，每個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)緊扣、安全優(yōu)質(zhì)，每個(gè)步驟銜接緊湊、高效有序。每萬米損失工時(shí)由533.3小時(shí)下降至263.1小時(shí)，降幅50.7%。——論文作者：王波 趙躍先
