發(fā)布時間：2020-03-07所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 醫(yī)改新方案首次將醫(yī)療衛(wèi)生信息化建設(shè)確定為支撐醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的支柱之一，信息化建設(shè)是促進醫(yī)院發(fā)展，提升醫(yī)院綜合競爭力的不可缺少的必要因素。在醫(yī)院信息化進程中，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，對于中小型醫(yī)院來說，涉及的信息系統(tǒng)就有二三十個之多，而對于大型
醫(yī)改新方案首次將醫(yī)療衛(wèi)生信息化建設(shè)確定為支撐醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的支柱之一，信息化建設(shè)是促進醫(yī)院發(fā)展，提升醫(yī)院綜合競爭力的不可缺少的必要因素。在醫(yī)院信息化進程中，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，對于中小型醫(yī)院來說，涉及的信息系統(tǒng)就有二三十個之多，而對于大型或者集團型醫(yī)院來說，數(shù)量還會翻倍。2012 年衛(wèi)生部信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室提出了《醫(yī)院信息互聯(lián)互通標準化成熟度測評》，作為測評醫(yī)院等級的標準。這些標準都對醫(yī)院信息集成平臺提出了具體的要求。在這個背景下，構(gòu)建醫(yī)院信息系統(tǒng)集成平臺，消除“信息孤島”，逐步實現(xiàn)醫(yī)療信息的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通是醫(yī)院信息化管理者所面臨的新的挑戰(zhàn)。.
一、項目背景
2016年5月，筆者作為項目經(jīng)理參加了某市三級甲等醫(yī)院“醫(yī)院信息系統(tǒng)集成平臺”建設(shè)項目，該醫(yī)院作為豫西地區(qū)歷史悠久、知名的三甲醫(yī)院，在地區(qū)醫(yī)療服務(wù)事業(yè)上有不可或缺的作用。該院的門診量、住院率一直位于地區(qū)醫(yī)院排名前列，這對它的醫(yī)療服務(wù)水平和效率提出了更高的要求，醫(yī)院早在十幾年前就開始信息化建設(shè)，從早期的收費結(jié)算信息化到目前的電子病歷，信息化的觸角延伸到了整個醫(yī)院各個科室。但是由于醫(yī)院業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和歷史原因，目前存在各種異構(gòu)系統(tǒng)十幾個，由于各個系統(tǒng)的廠家和標準不盡相同，信息難以兼容和共享，存在信息孤島現(xiàn)象，各個業(yè)務(wù)科室的數(shù)據(jù)通訊有時還需要使用手工簽單的形式，不但效率低下，而且還浪費耗材資源，時常還有錯誤發(fā)生，這些影響了全院級的系統(tǒng)整合、集成和擴展，制約了該院向數(shù)字化醫(yī)院、智慧型醫(yī)院的發(fā)展。
該院建設(shè)的“醫(yī)院信息系統(tǒng)集成平臺”項目投資額為 1200萬元，計劃建設(shè)工期為11個月。采用面向服務(wù)的架構(gòu) (SOA)和醫(yī)院異構(gòu)信息系統(tǒng)的集成方式，基于Web Service 技術(shù)、健康等級7(HL7)V3和醫(yī)學(xué)數(shù)字成像及通信(DICOM) 標準，建立消息的傳輸機制，從應(yīng)用級、流程級和數(shù)據(jù)級進行系統(tǒng)整合與優(yōu)化，最終構(gòu)建以臨床科研數(shù)據(jù)中心為核心的數(shù)據(jù)交換集成平臺。實現(xiàn)來自不同廠商的醫(yī)院信息系統(tǒng) (HIS)、實驗室信息系統(tǒng)(LIS)、影像歸檔及傳輸系統(tǒng)(PACS) 及放射學(xué)信息系統(tǒng)(RIS)等應(yīng)用系統(tǒng)進行全面有效的整合，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通和信息共享，提供統(tǒng)一的醫(yī)療數(shù)據(jù)訪問，使臨床決策、科學(xué)研究以及運營管理等高級應(yīng)用得到顯著提升。
相關(guān)期刊推薦：《中國信息化》雜志立足經(jīng)濟與社會發(fā)展大背景和信息化發(fā)展趨勢，廣度反映信息化實踐，深度體現(xiàn)信息產(chǎn)業(yè)與信息化相互促進。主要面向和服務(wù)于政府信息化推進部門的決策層，重點領(lǐng)域應(yīng)用機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層，企業(yè)的CIO及管理層，信息化實施部門的主導(dǎo)層，以及關(guān)注信息化的專家、學(xué)者等。集思想性、知識性、可讀性為一體的權(quán)威雜志傳媒。
醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的集成涉及到臨床、科研、財務(wù)、藥事、后勤以及需要跟各種保險機構(gòu)對接。項目具有投資規(guī)模大、系統(tǒng)接口多、技術(shù)復(fù)雜、需求難以定義、質(zhì)量要求高，并且干系人眾多，溝通協(xié)調(diào)復(fù)雜等特點，并且醫(yī)院要求在其新院區(qū)投入使用前完工，對項目工期有著嚴格的要求。因此，及時處理項目中的問題、做好項目的范圍管理顯得尤為重要。本文以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)項目建設(shè)過程中的范圍管理，主要從規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認范圍、控制范圍等方面，有效管理和控制了項目的范圍，確保項目如期按質(zhì)量完成，使項目得以順利驗收。
二、項目的范圍管理
(一)規(guī)劃范圍管理
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。所謂好的開始是成功的一半，因此制定一個合理有效的計劃是對開展后續(xù)工作成功的一個有力保障。所以在項目范圍管理的開始，筆者組織項目組的所有成員，以項目章程，項目管理計劃等為輸入，通過專家判斷，會議等手段，成功的制定了一個合理有效的項目范圍管理計劃，為范圍管理的后續(xù)過程提供指南和依據(jù)。在該計劃中，我們主要規(guī)定了如何去獲取需求，分析需求，確定制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的方式，以及如何進行范圍的定義、確認和控制，以及如何進行分解，開展范圍確認和范圍控制。
(二)收集需求
在調(diào)需求研過程中，我們主要采用的是訪談、會議和原型展示相結(jié)合的需求調(diào)研方法。
首先建議醫(yī)院主管信息的副院長在全院召開了一次動員大會，會議上闡明了本項目對于醫(yī)院發(fā)展的重要性，要求各個科室部門進行積極的配合，在動員大會上，筆者將的項目團隊介紹給整個醫(yī)院，為以后的用戶溝通互動走出了堅實的一步。隨后，將需求分析人員分成幾個小組，每組2～3人，各小組根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)單元劃分深入醫(yī)院各臨床和醫(yī)技科室，與一線醫(yī)護進行深入交流，了解他們的工作過程、存在的問題，以及他們對未來系統(tǒng)的期望等，針對各種不同的醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行分析研究，把現(xiàn)有的流程、信息、數(shù)據(jù)交換等問題按業(yè)務(wù)分類記錄。每個業(yè)務(wù)單元駐點一周，每個地點駐點完成后要提交一份調(diào)研報告，每周一早上，所有系統(tǒng)分析人員要召開一次碰頭會，總結(jié)和交流需求調(diào)研的情況，會后形成匯總的需求調(diào)研報告。
我們還邀請醫(yī)院信息科及醫(yī)院相關(guān)科室人員去觀摩我們的成功案例并進行原型演示，使醫(yī)院方對我們的產(chǎn)品有直觀感性的認識，形成初步的范圍說明書。
(三)定義范圍
根據(jù)初步的范圍說明書，我們再進行原型開發(fā)，如此反復(fù)了幾次之后雙方在項目范圍上達成共識，最后形成詳細的《項目范圍說明書》，確定可交付物、項目的邊界和驗收標準和項目的進度里程碑等。醫(yī)院方分管信息化的領(lǐng)導(dǎo)對項目范圍說明書進行了簽字確認，后續(xù)的變更就需要走變更流程才能對其進行修改。同時我們也編制了一份《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》，作為項目組內(nèi)部設(shè)計及后續(xù)開發(fā)、測試等的依據(jù)，保證了項目開發(fā)中的范圍控制，也為項目管理提供了決策基礎(chǔ)。(四)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS
WBS的分解是一項非常重要的工作，好的WBS結(jié)構(gòu)能使得原來看起來非常籠統(tǒng)、模糊的項目目標一下子清晰起來，使得項目管理有依據(jù)，項目團隊的工作目標變清晰。由于WBS分解涉及到將要開展的具體工作，所以將來要做這些工作的項目成員最有發(fā)言權(quán)，項目小組的組長和骨干成員都必須參與到WBS的分解中。這樣既符合后續(xù)軟硬件設(shè)計、編碼、實施人員的實際情況，又能得到他們最大程度的認同。我們進行WBS分解時制定了如下原則：一個工作單元只從屬于一個上層工作單元;相同層次的工作包應(yīng)有相同性質(zhì);工作單元應(yīng)便于進行進度和成本的控制;工作包一般不大于 80小時;采用滾動規(guī)劃。我們根據(jù)本項目的特點用樹形結(jié)構(gòu)作了顆粒度比較大的分解表，又將這張分解表按項目組織結(jié)構(gòu)、項目的生命周期和可交付物三個層次分解成比較直觀的分解結(jié)構(gòu)圖。同時，我們制作了WBS字典，對工作分解結(jié)構(gòu)中的內(nèi)容進行詳細說明，最后我們將項目的范圍說明書、 WBS和WBS詞典裝訂成冊形成項日范圍基線。
(五)確認范圍
范圍確認是對已完成項目范圍正式確認的過程，范圍確認需要審查可交付物和工作成果。在本項目中，由于采用了原型法、不斷迭代的開發(fā)方法，持續(xù)性交付階段性成果范圍管理思想，因此范圍確認貫穿整個項目始終。在WBS制訂后，我們確定了重要里程碑，每個里程碑是一個重要時間節(jié)點，筆者邀請醫(yī)院相關(guān)干系人參加階段評審會。評審過程中的偏差和問題都會被記錄并馬上投入代辦事項清單進行解決，評審過程產(chǎn)生的意見都會形成評審意見表，并請代表簽字以形成正式書面記錄。在項目的開發(fā)過程中，我們根據(jù)項目工作的進展，不斷地與院方方進行范圍的確認，從而完成階段性驗收。
(六)控制范圍
經(jīng)過了以上工作，我們還需要進行范圍控制。如果不對項目范圍做任何控制，任由變更盲目地發(fā)生，必然導(dǎo)致范圍蔓延，危及到項目成敗，因此防止項目范圍蔓延十分重要。范圍控制的核心是范圍的變更控制，對變更我們制定了嚴格的變更控制流程，成立了包括醫(yī)院方主管領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院信息中心主任、科室代表、項目團隊重要成員在內(nèi)的變更控制委員會(CCB)，變更必須由CCB審批。從成本和進度等方面對變更的影響進行分析，對于CCB批準的變更，對修改后的內(nèi)容和醫(yī)院方進行溝通，修改完成后醫(yī)院方進行驗證，并由用戶方進行簽字確認，這樣既滿足了合理的需求變更，又控制了項目范圍，確保了項目的順利進行。例如，在項目開發(fā)的測試階段，部分臨床科室的醫(yī)護人員提出利用信息集成平臺在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組方面的優(yōu)勢及信息集成平臺對數(shù)據(jù)的整合能力，在平臺應(yīng)用上實現(xiàn)醫(yī)護移動查房系統(tǒng)。項目組對增加此項功能的技術(shù)可行性進行了分析，同時對其所引起的項目工期及成本的增加，進行了預(yù)算，并提交CCB進行審批，后經(jīng)CCB討論決定在項目的二期規(guī)劃建設(shè)中，來實現(xiàn)此項功能，以保證在新區(qū)醫(yī)院開業(yè)時，目前的在建系統(tǒng)能如期上線。
除了加強對變更的控制外，我們還使用配置管理工具SVN加強了項目的配置管理。因為需要集成的第三方系統(tǒng)會經(jīng)常升級和修改，系統(tǒng)的接口、適配器等軟件開發(fā)版本也需要進行有效的管理，我們通過配置管理，對軟件需求、團隊成員的權(quán)限、版本等做了統(tǒng)一管理和跟蹤，使得項目組能夠更加及時且清晰的了解到項目的需求及范圍變化，明確下一步工作內(nèi)容。
三、結(jié)語
最后，通過我們完善的項目管理，尤其是成功的項目范圍管理，經(jīng)過項目組的共同努力，本項目于2017年3月得以按期完成。系統(tǒng)上線，實現(xiàn)了眾多異構(gòu)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)交互，進而打破醫(yī)院各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的壁壘，實現(xiàn)了各系統(tǒng)的集成和信息共享，規(guī)范了接入標準，代替了傳統(tǒng)“點對點”的集成模式，提高了醫(yī)療信息的規(guī)范性、安全性和穩(wěn)定性，為實現(xiàn)醫(yī)院的精細化管理奠定了信息化基礎(chǔ)，使醫(yī)院的醫(yī)療效率和管理水平上了新的臺階。同時利用大數(shù)據(jù)的理念，幫助醫(yī)院進行運營決策和科學(xué)研究，向智慧醫(yī)院邁出了一大步，得到了醫(yī)院和市衛(wèi)計委領(lǐng)導(dǎo)的高度認可，成為該市醫(yī)院信息化集成平臺建設(shè)的示范性工程項目。
