發布時間：2021-07-29所屬分類：工程師職稱論文瀏覽：1次
摘 要： 摘 要:結合中冶長天國際工程有限責任公司從單純設計企業轉型為國際工程公司的發展過程, 論述了企業發展戰略管理的重要性, 并對其結構調整和未來的發展戰略進行了研究和探討。 關鍵詞:發展戰略;管理;企業結構;調整 企業發展戰略, 是企業自身對重大、 全局性的
摘 要:結合中冶長天國際工程有限責任公司從單純設計企業轉型為國際工程公司的發展過程, 論述了企業發展戰略管理的重要性, 并對其結構調整和未來的發展戰略進行了研究和探討。
關鍵詞:發展戰略;管理;企業結構;調整
企業發展戰略, 是企業自身對重大、 全局性的或決定全局發展方向的謀劃和策略。企業根據自身的內外環境, 利用可取得的資源, 為求得生存和長遠穩定地發展, 對自身發展目標進行總體謀劃, 這種謀劃反映了企業的長遠利益和根本利益 。許多成功的企業穩健長足發展, 在于他們不把一時的成功當作目標, 而是注重發展戰略管理, 追求長遠發展 。一個能可持續成長的企業, 應當是一個致力于適時調整企業的組織結構和產業結構, 成功地管理發展戰略變革的企業。
中冶長天國際工程有限責任公司 ( 英文縮寫 CIE) 是由原長沙冶金設計院于 2003 年改制成立的, 而原設計院僅僅是一個主營采礦、 選礦、 燒結工程設計的企業 。改制前后, 其發展戰略目標是完全不同的 。CIE 在近十年所確立的發展戰略是將單一設計服務功能的企業轉型為提供項目管理 、 設計 、 采購 、 施工多功能服務的國際工程公司, 企業的組織結構和產業結構做出了根本性的調整, 朝著有利于企業高速發展的方向轉型。
1 重視發展戰略管理, 確立新的企業發展戰略
創立于上世紀 50 年代的長沙冶金設計院主營業務局限于為冶金行業提供礦山采選和燒結球團設計服務, 產業結構極為單一, 受經濟的周期性變化影響非常大, 在市場經濟周期變化中完全處于被動的境地。至 90 年代末, 企業經營生產形勢十分嚴峻:財務狀況入不敷出, 微薄的資產在不停地縮水 ;技術人才大量流失, 企業背負的包袱越來越重 。面對改革開放的大形勢, 企業開始探索新的發展方向, 尋求發展戰略目標的調整。
1.1 嘗試新的發展模式, 確定企業發展戰略
上世紀 80 年代末, 國家出臺了一系列支持和扶植設計企業向國際型工程公司轉型的指導意見和政策, 引導中國設計企業向從事 EPC 工程總承包方向調整 ;同時將國際工程項目管理模式引入我國, 培育具有參與國際競爭實力的國際型工程公司 ;指明了開展工程總承包業務, 創建國際型工程公司是我國設計企業增強參與國際競爭力的重要途徑。遵循國家發展 EPC 總承包的指導思想, 長沙冶金設計院上世紀90 年代開始小規模工程總承包, 尋求新的經濟增長點, 調整經營戰略。
2000 年, 長沙冶金設計院積極參與鞍鋼集團的二燒 、 東燒兩個系列燒結改造工程投標, 試圖以這兩個 EPC 總承包項目為契機, 拓展大型工程 EPC 總包業務 。經過激烈的競標, 最終以具有 EPC 總承包的經驗和大型燒結機設計業績兩項優勢獲得這兩個項目的 EPC 總承包�？傎Y產僅一千多萬的設計院要承擔重大的法律責任, 技術和商業上的各種風險都是首次面對, 企業承受著巨大的挑戰 。經過精心組織, 鞍鋼二燒、 東燒工程 EPC 總承包的嘗試獲得了成功, 一舉改變了企業虧損的局面 。這引發了企業深層次的發展觀念的改變, 為企業發展戰略調整和結構轉型提供了實踐依據, 將設計院改造為國際型工程公司作為戰略發展目標是極其正確的選擇。
1.2 選擇國際工程公司的商業模式, 調整企業產業結構
設計企業面對國內 、 國際環境的發展和企業內部、 外部條件的變化, 如何尋找發展機會, 需要通過正確分析內部環境和社會環境, 分析自身優勢和劣勢, 對比先進發達國家的國際工程公司的產業結構和國內設計企業成功轉型的典范, 去尋找正確的途徑 。國內很多設計企業成功轉型為國際型工程公司, 其實質的變化就是選擇了商業模式的改變。
在中國工程建設領域, 設計院是單一設計服務功能的商業模式, 而目前國際型工程公司的商業模式主要是 EPC 總承包, 通過增加向業主提供融資服務則可由 EPC 商業模式轉而演變為 BT 、 BOT 等商業模式, 實現 EPC 模式的延伸和擴展 。
鞍鋼總承包項目的成功給設計院帶來了超預期的經濟效益和社會效益, 表明 EPC 商業模式將給設計院帶來重大商業轉機 。企業開始組織調研和學習, 改變舊有的觀念和思想, 各級干部接受新的商業模式的講解和培訓, 促進公司各級管理層統一認識:要想謀求更大的發展, 轉型成國際工程公司是最適應設計院戰略發展的有效途徑。由此, 中冶長天國際工程有限責任公司 ( CIE) 由長沙冶金設計院成功轉制而產生 。
CIE 重新定位了商業模式, 向業主提供集項目管理 、 設計、 采購、 施工、 試運行全功能的服務, 確立了向國際工程公司發展的戰略目標。產業結構因商業模式的轉變而發生了根本性的改變, C IE 開始進入高速發展階段:EPC 總承包合同額由幾億擴大到幾十億, 單純的設計產業份額只占營業總額極少的一部分, 同時開始進入國際市場承接 EP 總承包項目。短短幾年, 企業高速完成了原始積累, 具備雄厚的經濟實力, 產業發展又邁上了提供 BT 和 BOT 服務的新臺階 。
1.3 調整企業組織結構, 為新的發展戰略提供組織保障
企業的戰略目標一旦確定, 其組織結構就必須與之相適應。企業的組織結構是為企業的戰略服務的, 要保證有效地組織實施戰略, 必須建立與戰略需要相適應的高效率的組織結構。
CIE 重新構建了組織結構, 按國際工程公司的管理功能重新設置職能部門, 使其能為企業新的戰略服務。新的組織結構有利于獲得和履行 EPC 工程項目合同, 以項目管理為中心, 遵循目標一致的原則和效率的原則組織工作 。
主營業務范圍出現重大調整, 營銷策略和能力成為關鍵因素, CIE 設立專門負責國內營銷的經營部, 并從國外長遠發展的戰略目標出發, 增設負責海外市場開拓的海外部。
遵循以項目管理為中心的原則而設立項目管理部, 對公司的 EPC 總承包項目 、 設計項目實施統一組織管理和調度, 是公司項目和項目經理的管理中心 。
設立采購部, 管理公司 EPC 總包項目的設備材料招標采買, 組織監制檢驗 、 催交和物流組織 。
將原設計院下的工程總承包公司改組為施工開車部, 負責公司施工招標和施工 、 安全、開車管理 。
技術質量部的管理職能增加, 擴大至負責 EPC 項目的質量管理。
設立費用估算和控制室, 承擔全公司 EPC 項目的費用估算和控制職能。
這是一個符合國際工程公司模式, 適應 EPC 主體產業的組織結構 。管理職責和分工明確, 符合項目管理的特點 :具備設計、 采購、施工 、 開車管理的全部功能;適應各類 EPC 合同的管理;有利于技術水平 、 項目管理水平的提高 。這些部室是公司各專業的技術和人才中心, 負責專業人力調配和項目的技術支持, 負責項目管理程序的制定、 監督和檢查。
組織結構成功轉型, 企業注入了新的活力, CIE 轉變成具有高效率, 高速度發展, 高贏利能力的股份制公司。
1.4 引進先進的項目管理模式, 適應新的產業結構調整
單一設計產業轉型為 EPC 總承包產業, 不僅組織結構要適應 EPC 總包工程的管理, 而在 EPC 項目管理模式上也需做出選擇 。 CIE 在產業結構轉型過程中, 注重項目管理體系的建立和改進, 項目管理模式采納了矩陣組織管理模式。
矩陣組織管理模式是當今國際項目管理體系中先進的模式, 不同于傳統的管理人員只受單個部門領導的管理原則, 使項目管理中的縱向聯系和橫向聯系很好地結合起來, 加強了各部門的配合, 協調靈活, 提高工作效率。矩陣組織結構具有較好的適應性和穩定性, 機構精煉, 管理有序 。
CIE 的項目組織管理是以項目管理為中心, 實行項目經理負責制的矩陣管理模式。 每個 EPC 項目組建一個以項目經理為領導核心的項目組, 項目組成員來自各相應的部室 。項目管理實施部室和項目經理的雙重的矩陣管理, 有利于達到管理目標, 保證項目的各項任務能有效地按合同規定的指標全部完成 。
依據項目矩陣管理原則, 部室根據項目的啟動 、 策劃、 執行 、 控制 、 結束全過程的管理范圍, 組織編制標準的管理程序文件和作業文件, 指導和規范項目的運作。建立了項目的標準工作 結構分解 ( WBS ) 和組 織結構 分解 ( OBS) , 實現項目標準化管理。
CIE 項目管理體系的優勢表現在項目管理過程中是高效率的管理機制:項目經理負責制實現短流程服務控制 ;工程量控制納入設計過程管理, 實現優化設計;采購納入設計管理程序減少中間環節;專業化管理保證施工實現高度合理交叉管理;從而為業主提供優勢突出的一體化工程管理服務。
1.5 為適應發展戰略的需要, 實施以人為本的人才培養策略
企業戰略目標調整, 要求企業實施重大的組織結構和產業結構轉型, 而執行戰略規劃更需要人才的支持, 人才戰略必須與之相呼應。 CIE實行項目經理負責制, 項目經理是項目的核心人物, 項目管理人才對于公司是極為重要的資源。每一個項目須由一個項目管理團隊實施管理, 因此培養高素質的項目管理團隊是極為迫切需要完成的任務, 項目管理人才是急需培養的人才。
CIE 組織專業人員參加項目管理培訓班和研討班, 學習項目管理理論知識, 獲取項目管理的執業資格。由具有項目管理經驗的人員帶領, 依賴于實踐培養項目管理人員, 通過實踐提高項目管理的技能 。組織項目管理人員交流工作經驗和管理方法, 總結項目執行效果。同時建立項目各項指標考核和項目審計制度。這些培育引導方式和約束機制的結合運用, 讓項目管理水平得到迅速提高, 管理人員的德才素質有了保證。
發展戰略調整的初期, 項目管理的人力資源嚴重缺乏, 經過多年的培養, 一個精通項目營銷、 項目管理的團隊逐步形成, 他們敬業、精干、 既具有理論知識 、 又具有實踐經驗。這個項目管理團隊是我們在戰略調整和企業轉型過程中形成的新的核心競爭力 。
2 進入新的時期, 企業發展戰略需重新定位和調整
當今全球經濟危機影響到世界各國的經濟發展, 對中國各行業的發展產生了巨大的沖擊, 尤其是中國的冶金行業 。CIE 是一個主要為冶金行業建設提供服務的企業, 企業的經營環境在發生變化, 企業的發展戰略又一次面臨非常大的挑戰。
2.1 后金融危機的影響不可避免
經濟危機對我們的 EPC 總承包主體產業產生了非常大的影響, 在一段時期內 EPC 合同減少, 部分合同被終止或暫停 。經濟危機尚未結束, 全球新的貿易保護主義又開始抬頭, 在一定的時期將泛濫, 貿易摩擦將不斷發生, 中國的鋼材產品出口貿易會受到更多的影響, 因此國內鋼鐵產能過剩會維持較長一段時間, CIE 所從事的國內燒結球團工程建設會受到很大的影響 。
2.2 國內同行業激烈競爭危及企業發展和生存
經濟危機帶來的市場萎縮, 導致市場競爭更加激烈化, 還有我們競爭對手在增加, 在國內市場不可避免地形成了激烈的競爭 。這要求重新思考我們的整體發展戰略和市場戰略。 CIE的戰略發展方向應著重研究從行業內向行業外延伸, 市場的重點應從國內轉移到更大的海外市場 。
2.3 戰略產業定位準確與否關系企業持續發展方向
我們在追求自我生存和發展的過程中, 要考慮經營目標的實現和提高市場地位, 要保持在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高。公司的戰略產業是繼續往 EPC 總承包方向發展還是其他的產業? 如何在 EPC 總承包方向進一步發展, 是我們認真思考和研究的問題。
2.4 新時期面臨新的發展重任和壓力
CIE 的母公司———中冶科工股份有限公司在上交所和港交所上市之后, 將我們帶入了一個新的發展時期, 母公司實現了資本擴張, 然而承擔的社會責任變得更大, 回報股東的義務更加重大, 帶給我們子公司的壓力會更大 :不僅是維持穩步發展, 合同額和利潤額要以較高的速度增長, 因此我們的生產和經營壓力將更大 。
同時, 公司已經發展到了相當大的規模, 但從進一步提高員工的收入, 改善工作、 生活條件來看, 也必須做大合同額, 提高利潤總額, 才能提高可分配總額, 人均收入才能增加。盡管我們目前的工作環境和生活環境比十年前提高了很多倍, 但能否得到進一步的改善和提高? 這些都體現我們的企業內部責任仍然重大 。
面對這些國內國際環境的變化和企業內外部環境的改變, 應當引起我們更大的關注, 企業的發展戰略必須重新研究和定位, 應引導企業朝著新的和更有利于持續發展的方向運行 。
3 調整發展戰略, 以達到持續穩定發展的目標
在新的時期, 我們必須具有強烈的戰略發展意識, 善于制定新的戰略規劃, 正確地確立戰略目標, 調整發展模式, 定位新的產業, 這些都是公司客觀存在的戰略問題, 我們應保持較高戰略意識, 科學制定戰略規劃, 并進行整體推進。
3.1 分析企業的內外環境, 發展戰略應放在發展海外市場
由于后金融危機和新國際貿易保護主義抬頭, 國內鋼鐵行業在今后一段時期將產能過剩, 建設速度和發展規模受影響, 海外鋼鐵建設的 EPC 項目有可能會多于國內, 所覆蓋的國家和地區主要是發展中國家和落后國家。我們要以超前的戰略意識研究自身未來發展的主體思想, 長期發展的市場戰略重點應放在海外市場上 。
我們有優勢進入海外鋼鐵建設市場, 中國冶金建設在近二十多年經歷了高速發展的階段, 積累了鋼鐵行業建設的研究設計、 裝備制造、 工程建設的技術和經驗, 擁有自身的知識產權, 在世界鋼鐵建造領域處于領先的地位。在全球范圍內, 我們在燒結 、 球團工程的建造方面有著無人能相攀比的業績 :CIE 擁有世界上最大的燒結機技術和最大的球團工程技術, 不受他人知識產權約束 ;擁有世界最多燒結、球團項目建造業績, 積累了豐富的建造技術和經驗, 這些都是我們的優勢。
目前, CIE 在海外承擔的燒結項目的 EP 合同已經取得成功, 隨之而來又承接了巴西、烏克蘭 、 越南燒結和澳洲球團項目的 EP 合同。這些業績表明 CIE 有實力參與國際競爭, 將發展戰略方向瞄準海外是有基礎的。
3.2 發揮自身優勢, 海外 EPC 實施縱向一體經營戰略
我們以技術為支撐, 以成套設備為優勢承攬海外 EP 項目已取得初步成功 。在海外燒結球團項目上發揮了設計和裝備成套兩大主業服務優勢。
然而還有施工技術和經驗的優勢沒有得到發揮。在海外不僅開展 EP 總包, 還應研究做 EPC 總包。通過聯合當地的施工企業 ( 即屬地化) 獲得合同, 規避風險, 然后積累經驗, 向自己完全掌控過渡。可使合同額較快上升, 效益大為提高。我們應在鞏固海外 EP 業務的基礎上, 嘗試在海外做 EPC 總承包, 實施縱向一體的經營戰略 。
十多年來, CIE 在國內市場已完全達到了 EPC 這種商業模式 。在海外市場經營上要做到 EPC 這種商業模式, 還需要做出很大的努力。將 EPC 定位為企業戰略產業, 是做大做強最為有效的途徑, 管理者應當高度地意識到這個戰略方向。
3.3 圍繞整體發展戰略, 研究分項策略
重新分析我們的內外環境, 從而調整和確立新的發展戰略, 根據新的發展戰略, 必須認真審視和制定相匹配的人才策略、 市場策略、產品策略 、 技術策略 、 品牌策略等分項策略, 以保證整體戰略的實現 。
在人才策略方面 :戰略的實施離不開人力資源的保障, 高素質的員工隊伍是我們參與激烈競爭的根本保證。我們的項目管理人員應具備更強的適應性, 應能管理其他行業的建設項目。我們要從戰略發展的目標出發培養 EPC 總承包項目及 BT 、 BOT 項目的高端復合管理人才、 海外項目的營銷策劃人才。
在經營策略方面 :我們完成了原始積累和資信的建立, 具有資金實力和融資能力, 應當充分利用這些優勢, 延伸服務范圍, 承攬 BT 和BOT 等項目;研究項目融資方式發展國際市場, 通過提供融資服務而獲取更多的海外項目, 實現縱向一體經營戰略。應當解放思想, 研究如何集合國內外有實力的, 有經驗的專業公司聯合走向海外, 實施橫向一體經營戰略 。
在市場策略方面 :我們的市場應從冶金行業內向行業外延伸, 除了燒結球團 、 采選工程總承包之外, 要大膽去嘗試其他行業各類工程的總承包 。從國內向國外擴張, 鞏固國內 EPC 市場, 重點發展海外 EPC 市場 。在海外不僅是只做好 EP 總承包, 還要做好 EPC 總承包, 要敢做海外項目的施工總包。
在技術策略方面 :對已有的燒結球團這些核心技術做出重大改進和創新, 為業主提供安全、 環保、 節能、 經濟 、 指標先進的工程, 為經營戰略調整提供支撐。要想擁有更多的新技術, 自身去開發將付出很高的代價, 應當研究如何融合或整合、 引用他人的技術, 從而擴充自身的核心產品 。
在品牌策略方面:品牌的建設應當與公司的發展戰略相匹配, 要充分認識到品牌的重要性, 注重自身品牌的建設。 我們所交付的產品, 所完成的項目, 所提供的服務, 都要有品質的保證 。品質保證了, 品牌才會建立起來。我們在 EPC 總包項目的管理中, 應當保持自身品牌的建設和維護, 交付的 EPC 總包工程必須是高品質的工程 。
3.4 提高整體執行力, 以保證戰略目標的實現
企業的發展戰略必須適應市場, 要使戰略目標得以實施, 企業還需建立非常強的執行力。執行力是完成預定目標的操作能力, 理解和執行決策的能力, 是整個團隊的執行力。企業必須依賴執行力將企業發展戰略轉化為效益和成果, 因此執行力是企業戰略管理成敗的關鍵。
成功的企業與成功的領導是分不開的, CIE 的領導者應認識到堅強有力的領導是提高執行力的前提 。同時 CIE 戰略管理的執行力, 是關系到公司各個部門的整體執行力, 因此提高全體的執行力, 才能形成公司的系統執行力。
CIE 的發展戰略應能被員工理解, 讓員工體會到和他們的利益相關。應設立完整的管理制度, 形成調動員工積極性的機制, 通過體制保證執行力 。要培養高素質員工隊伍, 重視員工能力的培育, 要有完善的激勵約束機制, 讓員工發揮應有的價值, 提升凝聚力, 激發創造力, 使執行力能得到保證。還須通過加強內外溝通、 運用協調手段、 提供資源保證等提高和發揮執行力。 ——論文作者：陳少華
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