發布時間：2021-05-31所屬分類：電工職稱論文瀏覽：1次
摘 要： 隨著能源格局不斷變化，電力市場越來越開放，政府對電網企業的監管日趨嚴格。國網上海市電力公司適應形勢，順勢而為，轉變思路，制定《經營分類管控發展行動計劃》，將公司經營管控重點分為監管業務及非監管業務，分類管控，精準實施。主動探索在電力體制改
隨著能源格局不斷變化，電力市場越來越開放，政府對電網企業的監管日趨嚴格。國網上海市電力公司適應形勢，順勢而為，轉變思路，制定《經營分類管控發展行動計劃》，將公司經營管控重點分為監管業務及非監管業務，分類管控，精準實施。主動探索在電力體制改革、國有企業改革和企業內部大局中發展坐標定位，深化新形勢研判、新問題研究、新技術應用、新要求落實，不斷適應改革與市場，持續推動國網公司戰略深化落地。
一、研究背景
在推動監管業務與非監管業務有效隔離、持續做好輸配電價改革、積極培育發展新業務方面，上海電力以監管業務重規則、提效率、守護價值，非監管業務重市場、增效益、創造價值為經營發展新思路，完成了電改背景下經營管控發展策略的頂層設計。并依據頂層設計思路，提出監管業務的核心是資產，合理的收益水平和穩定的投資回報是支撐公司與電網可持續發展的動力和保證;非監管業務的發展定位是“利潤增長創造者”“轉型升級引領者”。因此，上海公司在深化分類管控理念的基礎上，做好監管核心業務，做強非監管市場化業務，整合做大協同業務，打造多種商業模式創新互利的電網經營管控新藍圖。我國政府于2002年頒布《國務院關于印發電力體制改革方案的通知》(5號文件)，明確按照“廠網分開、競價上網”的原則，全面開放發電側市場。2015年，《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》(即9號文件)及6個配套文件的印發，開啟了新一輪電力體制改革，逐步打破輸配售一體化經營模式。通過廠網分離、配售分開兩大改革浪潮，逐步構建了“管住中間、放開兩端”的電力市場格局。我國電價體系由以“上網電價”和“銷售電價”為核心，以“統購統銷”為基礎向以“交易電價”和“輸配電價”為核心，以“電力現貨交易加收取過網費”為基礎的新電價體系轉變。為進一步深化電力體制改革，完善輸配電價管理模式，國家發改委在深入總結第一監管周期輸配電價改革的實踐后，于2019年及2020年先后更新成本監審辦法及輸配電定價辦法，完善了以“電網有效資產”為基礎，以“準許成本+合理收益”為主要原則的輸配電價機制。新的成本監審辦法突出“合法性、相關性、合理性”原則，對計入定價成本的費用類型進行了嚴格的規定。新的輸配電核價辦法突出“高效性、公平性、規范性”原則，以保障電力安全可靠供應，實現用戶用電成本的公平分攤，促進電網高質量發展。
二、管控方向
基于電力體制改革、輸配電價改革縱深推進背景，上海公司依照國網公司針對輸電、配電為核心的監管業務，以發電、售電及其他相關業務為核心的非監管業務“分類管控、精準施策”的頂層設計思路，剖析企業在改革過程中面臨的難點、痛點，持續探索電力改革未來趨勢。以“強化分類管控”“強化核價約束”“強化資源協同”“強化基礎保障”為導向，全面厘清經營管控發展重點，促進公司全要素生產率實現國際領先，進而實現在滿足達成管制利潤目標的基礎上，追求管理利潤最大化。在平衡經濟效益與社會責任的前提下，追求企業價值最大化的新型經營管控目標。
三、實施路徑
(一)改革全局謀劃：強化分類管控
為應對改革浪潮，上海公司厘清監管業務與非監管業務邊界，保障監管業務與非監管業務協同發展，實現業務雙向發力。基于監管業務及非監管業務不同的盈利模式、業務特點及管控目標，全面梳理公司組織架構、業務內容、交易類型、核心生產要素管理現狀，對監管和非監管業務從架構層面、業務層面、財務層面、人才層面實施有效隔離，精準施策。通過統籌謀劃，深化隔離管控，適應多維度發展，提升監管業務效率，守護傳統業務價值，促進非監管業務開拓，創造新型業務價值。
以成本隔離為例，依據輸配電價改革相關辦法，電動汽車充換電服務的相關成本費用、各類廣告、公益宣傳費(停電故障信息公告、電力安全保護宣傳、電力設備安全警示等費用除外)等為定價范圍外成本。在填報成本性項目預算時，應嚴格區分費用用途，以防止誤將定價范圍內成本劃出核價范圍。
(二)監管業務氣象：強化核價約束
針對以輸配電業務為主的監管業務，公司決定以“強化核價約束”為主要導向，圍繞“保資產”“保收益”兩大目標，統籌優化資源配置。在深入研讀《輸配電價成本監審辦法》《省級電網輸配電價定價辦法》等政策的基礎上，變革監管業務在投資安排、資產運營、成本管控、收益管理等方面的管理模式。通過守護資產價值，保障合理收益，在滿足核價目標的基礎上，實現公司價值最大化。
以投資管理為例，依據輸配電定價相關辦法，預計新增輸配電量通過新增單位電量資產指標約束新增有效投資規模。當預計新增的固定資產無法滿足預期電量增長時，該新增固定資產在核價時存在核減風險。因此，公司應合理預測電力市場需求變化，準確預估預計新增電量，全面考慮新增投資被納入有效資產的可行性，并結合投資能力測算結果，合理確定投資計劃，提高投資規模預估的準確性。
(三)非監管業務突破：強化資源協同
改革已在全國范圍內有序鋪開，電力市場競爭主體和投資方向都呈現日益多元化。為加速市場化業務飛輪高效運轉，公司依托電力“一張網”，充分發揮主業優勢、資產優勢、技術優勢，向電力產業鏈上下游不斷拓展延伸，大力開拓戰略性新興市場，打破原有發展思維，深化內部協同效應，將資源優勢、產業優勢轉化為競爭優勢，變資源存量、經驗存量為現金流量，著力打造公司新的效益增長點。與此同時，充分利用產業鏈上下游諸多核心企業的供應商與客戶資源，圍繞能源開發、配置、儲存、消費等各環節，結合“電益鏈”金融服務平臺，深化產融結合，通過外部產業協同，提升和壯大市場化業務的發展能力。
以發揮技術優勢，實現內部協同為例，上海公司可集中整合各子公司優勢資源，聯合招標代理公司、電力設計公司、送變電工程公司、工程監理公司等，建立從招標代理、工程設計、工程施工到工程監理全方位“走出去”的產能合作模式，開展成套設備輸出及咨詢服務等業務。
(四)改革支持路徑：強化基礎保障
公司加大財務保障、技術保障、人才保障支持，助力公司持續應對外部變革、內部轉型，保障監管業務、非監管業務“兩條腿”協同并進。在財務保障方面，提供差異化財務支持服務，通過“事前預算把控”“事中資金、數據支持”“事后價值評價”的閉環財務管理模式，促進公司經營戰略的平穩運行;在技術保障方面，綜合應用大數據、區塊鏈、云計算、人工智能等信息前沿技術，牢牢把握數字化、網絡化、智能化，融合發展契機，以“信息+智能”為標桿加強公司創新發展技術保障;在人才保障方面，通過職業價值觀引領、人才轉型規劃、專業技能培訓等手段，構建一支與公司發展目標相匹配的多元化人才保障隊伍。
以財務保障為例，財務部門基于公司戰略發展框架，樹立全局眼光，積極發揮業財融合的紐帶作用，統籌利用數據、信息、資金等優勢，以“預算管理”“融資管理”“核算管理”“價值管理”“風險管理”五個維度為核心建立保障體系，分別為監管業務、非監管業務提供優質高效的保障服務，通過“事前把控”“事中支持”“事后評價”的閉環管理保證經營戰略的平穩運行。
在電力體制改革不斷深化之時，在國家電網公司戰略深化落地之時，上海電力先行先試，總結改革經驗，轉變觀念、凝聚共識，努力探索一條富有國網特色的改革轉型之路，為全國深化改革提供鮮活樣本和有益啟示。——論文作者：李海群
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