發(fā)布時(shí)間：2015-01-04所屬分類：經(jīng)濟(jì)論文瀏覽：1次
摘 要： 摘要：轉(zhuǎn)變一線管理者的心智模式，通過內(nèi)部激勵(lì)促使其提高人力資源管理實(shí)踐效能。具體方法有三：一是增加高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一線管理者的人文關(guān)懷。通過舉辦各類文娛活動(dòng)，深入了解一線管理者的個(gè)體需求，包括工作、家庭、學(xué)習(xí)等各方面，使其感受到來自高層管理者的
摘要：轉(zhuǎn)變一線管理者的心智模式，通過內(nèi)部激勵(lì)促使其提高人力資源管理實(shí)踐效能。具體方法有三：一是增加高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一線管理者的人文關(guān)懷。通過舉辦各類文娛活動(dòng)，深入了解一線管理者的個(gè)體需求，包括工作、家庭、學(xué)習(xí)等各方面，使其感受到來自高層管理者的關(guān)注，提高組織歸屬感和向心力，通過互信互惠的心理機(jī)制激發(fā)其主動(dòng)性;二是解讀企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
關(guān)鍵詞：人力資源,經(jīng)濟(jì)建設(shè),管理
由于缺乏對(duì)企業(yè)未來藍(lán)圖的全面認(rèn)識(shí)，一線管理者在實(shí)踐過程中難免“目光短淺”，通過解讀未來戰(zhàn)略規(guī)劃，使一線管理者明確個(gè)人在未來發(fā)展中的地位與作用，同時(shí)引導(dǎo)其從全局視角和長期視角思考問題，扭轉(zhuǎn)過于偏重短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的短視主義的狹隘視角，從而激發(fā)其創(chuàng)造性;三是明確人力資源管理實(shí)踐效能的意義。如上文所述，許多一線管理者對(duì)人力資源管理實(shí)踐意義存在片面認(rèn)識(shí)，因此，在人力資源管理實(shí)踐開展之前，必須做好充分的動(dòng)員工作，通過總結(jié)上一期實(shí)踐活動(dòng)所帶來的組織效能轉(zhuǎn)變，提高對(duì)本次實(shí)踐活動(dòng)的重視，糾正一線管理者錯(cuò)誤的觀念，從本質(zhì)上激發(fā)其積極性。調(diào)整一線管理者的激勵(lì)制度，通過制度激勵(lì)促使其提高人力資源管理實(shí)踐效能。動(dòng)機(jī)的期待價(jià)值理論是早期動(dòng)機(jī)認(rèn)知理論的代表，托爾曼在動(dòng)物實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出：行為的產(chǎn)生是由于對(duì)某個(gè)目標(biāo)的期待，即行為的動(dòng)機(jī)是期待得到某些東西，或者企圖躲避某些討厭的事物。因此，引導(dǎo)一線管理者執(zhí)行有效的人力資源管理行為，可以將某些目標(biāo)作為誘餌，例如基于薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的績效管理和基于職業(yè)晉升的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。首先，可以將人力資源管理實(shí)踐納入公司一線管理者的績效考核指標(biāo)中，由于該指標(biāo)較難量化，可以采用基層員工評(píng)價(jià)、人力資源部門評(píng)價(jià)和上級(jí)主管評(píng)價(jià)的方式，對(duì)一線管理者的人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)一線管理者在追求績效工資時(shí)認(rèn)真完成人力資源管理實(shí)踐，如表所示;此外，將人力資源管理實(shí)踐效能納入公司的職業(yè)晉升評(píng)估中，明文規(guī)定一線管理者必須達(dá)到一定人力資源管理實(shí)踐水平，才能符合晉升條件;最后，將一線管理者的晉升路徑從“單通道”的“技術(shù)路徑”改為“雙通道”的“技術(shù)+管理路徑”，鼓勵(lì)一線管理者提升自身的管理技能。多管齊下，從制度層面明確人力資源管理實(shí)踐的重要性。
一線管理者需對(duì)自身工作進(jìn)行內(nèi)容整合，為人力資源管理實(shí)踐提供時(shí)間支持。將個(gè)人工作按輕重緩急調(diào)整重組，將某些常規(guī)重復(fù)的工作分配給下屬員工，并于每月計(jì)劃中預(yù)留出固定時(shí)間進(jìn)行人員管理工作，提高個(gè)人工作效率，從繁重的日常工作中解脫出來，活躍地參與組織戰(zhàn)略管理過程。
人力資源專業(yè)人員需和一線管理者之間建立心理契約，為人力資源管理實(shí)踐提供技術(shù)支持，包括服務(wù)支持與行為支持。服務(wù)支持是指一線管理者在實(shí)行人力資源管理實(shí)踐中，人力資源部門提供管理辦法、溝通方法等正式支持;行為支持是指人力資源部門對(duì)一線管理者人力資源管理實(shí)踐中的行為予以長期關(guān)注，并對(duì)其給予提醒、糾正、鼓勵(lì)等非正式支持。人力資源管理實(shí)踐單憑人力資源專業(yè)人員或一線管理者是無法完成的，通過尋找兩者有效的合作方式，從達(dá)成共識(shí)的角度出發(fā)，建立心理契約，才能合成理想的“結(jié)晶”。
人力資源管理實(shí)踐的成功開展，要求一線管理者具備人力資源管理相關(guān)知識(shí)與技能。一方面，人力資源管理相關(guān)知識(shí)有助于一線管理者正確理解人力資源部門政策的要義，并能結(jié)合個(gè)人實(shí)際工作內(nèi)容與部門生產(chǎn)現(xiàn)狀，用通俗易懂的語言為基層員工闡述企業(yè)人力資源管理思路;另一方面，當(dāng)一線管理者具備人力資源管理相關(guān)技能時(shí)(如科學(xué)的面試技巧)，那么他與人力資源人員一起面試時(shí)，便能合理甄選出與崗位需求相匹配的人選，避免受到首因效應(yīng)或暈輪效應(yīng)等非理性思維的左右。隨著A公司進(jìn)一步追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，基層員工數(shù)量上升，一線管理者的人力資源管理能力面臨更大的挑戰(zhàn)。然而，由于A公司的一線管理者主要來自基層員工內(nèi)部晉升的渠道，多為汽車維修、汽配生產(chǎn)、模具加工等工科出身，因此該群體無論在學(xué)歷、管理知識(shí)、管理技能或協(xié)調(diào)能力等方面都難以契合企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。一線管理者也時(shí)常抱怨“員工管理工作很難開展”，例如，在績效考核工作中，由于一線管理者無法深刻理解公司績效管理的目標(biāo)和方法論，導(dǎo)致一線管理者在考核員工時(shí)，總是根據(jù)個(gè)人主觀態(tài)度而非客觀績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果公信力不足。由此可見，一線管理者有限的人力資源管理知識(shí)技能制約著人力資源管理效能的提升。
動(dòng)機(jī)是指一線管理者執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐的意愿，它能通過內(nèi)部激勵(lì)與制度激勵(lì)產(chǎn)生。就內(nèi)部激勵(lì)而言，當(dāng)一線經(jīng)理認(rèn)識(shí)到人力資源管理實(shí)踐對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣、人員管理的積極作用時(shí)，意識(shí)到團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)著重長期績效而非短期績效時(shí)，一線管理者將從思想上對(duì)人力資源管理實(shí)踐予以重視，并自發(fā)形成內(nèi)在動(dòng)力以執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐;制度激勵(lì)是指組織的績效考核制度、職業(yè)晉升制度中規(guī)定一線管理者的績效考核指標(biāo)以及職業(yè)晉升條件，從制度層面明確員工未來的努力方向，使一線管理者明白“該往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一線管理者的面談中，他們紛紛抱怨，“人力資源管理工作是額外的工作和職責(zé)，打亂了正常的生產(chǎn)節(jié)奏，而且實(shí)踐后并沒有給生產(chǎn)帶來效益。”他們認(rèn)為，完成生產(chǎn)計(jì)劃就是團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀績效的表現(xiàn)。然而，近期生產(chǎn)班組內(nèi)員工情緒不穩(wěn)定，休息時(shí)間突發(fā)多次員工口角與沖突等破壞性行為，一線管理者卻認(rèn)為這是人力資源部門沒有認(rèn)真履行員工關(guān)懷的職責(zé)所致，可見一線管理者對(duì)人力資源管理實(shí)踐的忽視無形中正阻礙著公司的正常生產(chǎn)作業(yè)。在制度激勵(lì)方面，A公司一線管理者的KPI考核指標(biāo)中并沒有涉及人力資源管理職責(zé)，而是非常重視生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成率、產(chǎn)能目標(biāo)和利潤創(chuàng)造水平等生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。同樣，在職業(yè)發(fā)展制度中，一線管理者的晉升條件中對(duì)其人力資源管理能力也鮮有提及，并且，公司對(duì)一線管理者的晉升渠道采用“單通道”——技術(shù)路徑，對(duì)于這群年輕的、資質(zhì)較為薄弱但在職業(yè)發(fā)展上有更高追求的一線管理者而言，生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)技能無疑比人力資源管理實(shí)踐有更大的實(shí)際意義。
即使一線管理者具備有效執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐的能力與動(dòng)機(jī)，假如缺乏參與機(jī)會(huì)，那么一線管理者將“無用武之地”。參與機(jī)會(huì)是指組織具有支持個(gè)體表達(dá)意見的程序，包括三種具體形式：一是一線管理者具有充足的時(shí)間執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐;二是一線管理者得到人力資源專業(yè)人員的支持;三是一線管理者的人力資源管理職責(zé)權(quán)力在制度上得到明確授權(quán)。伴隨著汽車產(chǎn)能的逐步提升，A公司對(duì)一線管理者的生產(chǎn)業(yè)務(wù)能力要求也越來越高。一線管理者必須保證生產(chǎn)工作任務(wù)按時(shí)按量達(dá)成，還需要承擔(dān)員工管理、財(cái)務(wù)支出、技術(shù)指導(dǎo)和采購需求發(fā)起等管理職責(zé)，因此，他們時(shí)常因生產(chǎn)經(jīng)營職責(zé)與人力資源管理職責(zé)之間的沖突和先后順序感到矛盾，而工作負(fù)荷量與時(shí)間壓力通常導(dǎo)致一線管理者在人力資源管理實(shí)踐方面的時(shí)間和精力投入不足。部分一線管理者表示，他們?cè)鵀榱颂幚砩a(chǎn)管理上的任務(wù)，完成生產(chǎn)計(jì)劃，非正式地拒絕人力資源任務(wù)。現(xiàn)階段因老員工的離退休以及新員工的不斷加入導(dǎo)致基層隊(duì)伍青黃不接，一線管理者不得不投入更多時(shí)間和精力在基層員工生產(chǎn)技能的指導(dǎo)、培訓(xùn)與監(jiān)督上。公司一線管理者總是基于“常識(shí)”指導(dǎo)人力資源管理實(shí)踐，從而導(dǎo)致各部門對(duì)同一政策的實(shí)踐結(jié)果截然不同，而在此過程中，人力資源部門未能承擔(dān)對(duì)各部門一線管理者的實(shí)時(shí)指導(dǎo)與監(jiān)控，無法令各部門人力資源管理實(shí)踐保持在同一“軌道”上。公司一線管理者的工作說明書中，并沒有明確定義其在人力資源管理工作中的權(quán)力與責(zé)任，從而導(dǎo)致一線管理者的人力資源角色模糊不清。同時(shí)，公司人力資源人員對(duì)哪些工作應(yīng)該分配給一線管理者也不甚清晰，有些人力資源專員表示，“一線管理者的執(zhí)行效果不佳，我們寧可自己來監(jiān)督基層員工。”從權(quán)利下放觀來看，缺乏明確的職責(zé)將導(dǎo)致一線管理者在執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐中缺乏個(gè)人控制感，無法調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性，從而導(dǎo)致一線部門與人力資源部門雙方缺乏互動(dòng)，不利于長期有效溝通。
基于工作分析完善一線管理者的任職資格。A公司在選拔一線管理者時(shí)，往往從基層員工中選擇技術(shù)骨干予以提拔，然而，一名優(yōu)秀的生產(chǎn)工也許并不具有匹配的人力資源管理能力，因此，還應(yīng)該根據(jù)該崗位的實(shí)際需求，分析該候選人是否具備人力資源管理潛能。而當(dāng)內(nèi)部招聘渠道未能挑選到合適的一線管理人員時(shí)，亦可考慮采用外部招聘的方式，通過網(wǎng)絡(luò)、勞動(dòng)力市場(chǎng)或推薦等方式尋覓合適人才。其次，通過在職培訓(xùn)提高一線管理者的人力資源管理知識(shí)技能。A公司現(xiàn)有的培訓(xùn)體系中，一線管理者的培訓(xùn)課程集中在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃控制等旨在提高業(yè)務(wù)能力的課程，而對(duì)管理能力的培訓(xùn)課程屈指可數(shù)，培訓(xùn)內(nèi)容淺顯粗糙，最終導(dǎo)致培訓(xùn)效果評(píng)估并不理想。無論是專業(yè)知識(shí)與技能還是人力資源知識(shí)與技能，都是對(duì)一線管理者的人力資本投資，通過培訓(xùn)以提高個(gè)體的綜合能力，特殊的“雙重身份”決定一線管理者的培訓(xùn)內(nèi)容必須“兩手抓，兩手都要硬”，管理知識(shí)與專業(yè)知識(shí)不能偏廢其一。未來培訓(xùn)規(guī)劃中，需根據(jù)一線管理者的任職資格開展相應(yīng)的人力資源管理培訓(xùn)項(xiàng)目，從績效管理、招聘與錄用、員工關(guān)系等模塊具體細(xì)分到一線管理者需要提高的子項(xiàng)目，同時(shí)積極倡導(dǎo)人力資源專業(yè)人員參與其中，結(jié)合專業(yè)知識(shí)分享管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的放矢地提高一線管理者人力資源管理實(shí)踐能力。
