發(fā)布時間：2019-11-26所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 摘要: 基于網(wǎng)絡嵌入視角，文章對中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新中的角色進行了系統(tǒng)分析，并采用問卷獲取數(shù)據(jù)，對中層管理者的角色行為與企業(yè)創(chuàng)新績效的關系進行了實證檢驗。結果表明: 中層管理者的角色行為對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的影響。其中，員工間的情感共鳴、知
摘要: 基于網(wǎng)絡嵌入視角，文章對中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新中的角色進行了系統(tǒng)分析，并采用問卷獲取數(shù)據(jù)，對中層管理者的角色行為與企業(yè)創(chuàng)新績效的關系進行了實證檢驗。結果表明: 中層管理者的角色行為對企業(yè)創(chuàng)新績效具有顯著的影響。其中，員工間的情感共鳴、知識共享和行為共振發(fā)揮著顯著的中介作用。這一發(fā)現(xiàn)對于理解并發(fā)揮中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新中的作用，具有一定的理論和實踐價值。
關鍵詞: 網(wǎng)絡嵌入; 中層管理者; 創(chuàng)新績效; 角色
1 引言長期以來，人們甚少關注中層管理者在創(chuàng)新中的地位與作用。相反地，中層管理者通常被認為是企業(yè)組織中抵制創(chuàng)新、害怕變革的群體[1]。這種“偏見”主要源自人們長期以來形成的、關于中層管理者“上傳下達”角色的強烈刻板印象，同時，信息技術的飛速發(fā)展與企業(yè)再造工程使得人們相信，中層管理者在組織中的作用將被弱化甚至被替代[2]。但這顯然不符合實際。來自組織與戰(zhàn)略變革的研究表明，中層管理者很多時候更像是一群“創(chuàng)新者”而非機 械 的 “執(zhí) 行 者”[2]。 Balogun 與 Johnson[3]認為，中層管理者在組織結構的演化中( 如從層級結構到分散化結構) ，扮演著一種“意義闡釋者”的角色，他們的詮釋影響并 “塑造”了組織變革; Conway 和 Monks[4]則認為，中層管理者為復雜的組織變革提供了一個上下交互的界面，通過這種界面，他們對變革積極地施加影響，從 而 成 為 變 革 的“代 理 人”; 進 一 步 地， Wooldridge 和 Floyd 及 Huy[5，6]發(fā)現(xiàn)，中層管理者在戰(zhàn)略變革中扮演的、僅負責把計劃好的事務保持正常運作的單一角色，已轉(zhuǎn)化為承擔著更為復雜、更具戰(zhàn)略意義的角色。盡管如此，與組織和戰(zhàn)略變革“自上而下”梯次性的特征不同，企業(yè)創(chuàng)新通常涉及更為廣泛和持久的上下及平行層級交互，這些交互構成了企業(yè)復雜的創(chuàng)新網(wǎng)絡[A]，中層管理者常處于這種網(wǎng)絡的關鍵位置，承擔著與組織及戰(zhàn)略變革中有顯著差異的角色。對這種角色的研究，有助于深入理解中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新中的作用，深化和擴展現(xiàn)有的中層管理者角色理論。
基于網(wǎng)絡嵌入視角，本文提出了中層管理者創(chuàng)新行為具有“三重網(wǎng)絡嵌入性”的觀點，并進一步探討了中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新中所承擔的角色及其對創(chuàng)新績效的影響機制。我們認為，在企業(yè)創(chuàng)新中，中層管理者既嵌入可見的“行政網(wǎng)絡”，同時也嵌入非可見的、但創(chuàng)新活動必需的“知識網(wǎng)絡”和“社會網(wǎng)絡”，它們共同決定了中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新中所扮演的四類角色: 知識管理者、創(chuàng)新執(zhí)行者、方案整合者及關系協(xié)調(diào)者，中層管理者通過上述角色行為對企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響。在此基礎上，文章進一步研究了中層管理者角色行為對企業(yè)創(chuàng)新的影響機制，認為中層管理者主要通過促進員工和部門間的“情感共鳴”與“知識共享”，以及激發(fā)各層級員工創(chuàng)新活動的“行為共振”來提升企業(yè)創(chuàng)新績效。
基于上述理論預期，通過調(diào)查問卷獲取數(shù)據(jù)，文章對相關觀點進行了實證檢驗。研究結論對于理解和澄清中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新中的角色行為及其作用機制，以及如何發(fā)揮中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新實踐中的倍增器效應，具有較好的理論與實踐啟發(fā)意義。
2 研究設計
2. 1 研究假設
2. 1. 1 創(chuàng)新網(wǎng)絡中的中層管理者角色行為
中層管理者的角色具有強烈的情景嵌入性，不同的情景影響了組織對其的角色預期。企業(yè)創(chuàng)新往往涉及不同部門、不同員工間的理念、知識、信息、情緒及行為等的廣泛和持久的交互，這些復雜的交互使得中層管理者不再是與創(chuàng)新無關的上傳下達者[4]，而是扮演著至少與高層管理者同等重要的角色[6]。事實上，企業(yè)創(chuàng)新中的中層管理者具有顯著的“三重網(wǎng)絡嵌入性”。他們既嵌入無形的“知識網(wǎng)絡”與“社會網(wǎng)絡”，同時也嵌入有形的“行政網(wǎng)絡”。三重網(wǎng)絡交互作用，最終影響了企業(yè)創(chuàng)新中中層管理者的角色及創(chuàng)新行為。
“行政網(wǎng)絡”規(guī)定并描繪了組織不同部分的空間位置、排列順序及關聯(lián)模式，構成了企業(yè)有序運行的物質(zhì)基礎。盡管行政網(wǎng)絡不斷演化，但在行政關聯(lián)以及由此決定的行政流程中，無論是跨部門合作，還是高層對基層的行政管理，中層管理者均處于核心的位置。該位置賦予了中層管理者 “合規(guī)”、“合法”監(jiān)控和貫徹組織決策運行的職權。企業(yè)創(chuàng)新中，這一職權使得中層管理者扮演了“創(chuàng)新執(zhí)行者”的角色，具體行為包括對創(chuàng)新任務的分解、分配以及對創(chuàng)新項目的監(jiān)控和指導。作為行政網(wǎng)絡的關鍵節(jié)點，中層管理者最有可能通過宏微觀兩個層面對企業(yè)狀態(tài)進行全面而深入地了解，從而對企業(yè)現(xiàn)實條件與特定創(chuàng)新計劃所需條件間的差距，以及企業(yè)現(xiàn)有資源儲備對創(chuàng)新計劃實施的支持能力等，有更為清晰的理解。這將使得中層管理者在分解及分配與創(chuàng)新相關的任務時具有顯著的優(yōu)勢[5]。另一方面，中層管理者也承擔著監(jiān)督、指導和考核創(chuàng)新項目實施的功能。作為直面基層的管理者，中層管理者對基層員工的工作職責及任務有更為清晰的理解，對與創(chuàng)新項目相關的信息與數(shù)據(jù)具有更為可靠且便捷的來源。這將有利于中層管理者及時有效地指導、監(jiān)督和評 估 創(chuàng) 新 項 目，并及時向高層進行反饋。 Floyd 與 Wooldridge[7]發(fā)現(xiàn)，缺少中層管理者的有效執(zhí)行與協(xié)助，高層通常很難使計劃很好地貫徹實施; Kelley 和 Lee[8]認為，中層管理者的監(jiān)督與支持是創(chuàng)新項目成功的關鍵。因此，在企業(yè)創(chuàng)新中，“行政網(wǎng)絡”賦予了中層管理者創(chuàng)新執(zhí)行者的角色，其行為對企業(yè)創(chuàng)新方案的有效貫徹與實施，具有重要的影響。
“行政網(wǎng)絡”為“知識網(wǎng)絡”的構建與演化提供了基礎。根據(jù)基于知識的創(chuàng)新觀，知識是企業(yè)創(chuàng)新過程中的關鍵資源，任何創(chuàng)新本質(zhì)上均是對知識吸收、轉(zhuǎn)化、整合和再創(chuàng)造的過程[9]。知識網(wǎng)絡為企業(yè)獲取和整合知識資源提供了基礎，作為網(wǎng)絡的跨邊界者，中層管理者既是知識的管理者，也是知識甚至創(chuàng)新方案的直接供給者。中層管理者對企業(yè)知識的管理涉及到知識吸收、整合、分享、應用等多個層面[9]。從網(wǎng)絡的觀點看，行政網(wǎng)絡賦予中層管理者的關聯(lián)優(yōu)勢，使其成為企業(yè)知識網(wǎng)絡中絕大部分“結構洞”的關鍵方[10]，因而成為企業(yè)內(nèi)部知識流動的“橋梁”和“整合中心”。通過中層管理者，上下層及橫向各部門間的知識得以順利流通和吸收。其次，中層管理者通過篩選、評判、編碼以及整合與詮釋，重塑了相關知識的價值和內(nèi)涵，使之成為真正的、企業(yè)自身的“組織知識”[9]。經(jīng)過中層管理者解讀和整合的知識已非“原汁原味”，而是打上了中層管理者主觀認知的烙印。其三，中層管理者利用行政流程控制和在創(chuàng)新網(wǎng)絡中的優(yōu)勢地位，實際上控制著組織知識的分享權( 如什么人可以接觸和分享何種知識) ，并影響了知識在創(chuàng)新中的應用[9]。在實踐中，相當數(shù)量的創(chuàng)新方案都是在跨部門的中層管理者團隊的主導下整合匯集而成的。 Burgelman[11]的研究顯示，創(chuàng)新觀點大都產(chǎn)生于中層管理者與其他層級員工的互動。因而，在企業(yè)創(chuàng)新中，中層管理者實質(zhì)承擔著知識管理與創(chuàng)新方案整合的角色，其相關行為對企業(yè)創(chuàng)新績效具有重要的影響。
在企業(yè)創(chuàng)新中，中層管理者還嵌入一張無形的“社會網(wǎng)絡”中。社會網(wǎng)絡通常被認為對企業(yè)創(chuàng)新具有重要的影響。例如，Tsai[12]發(fā)現(xiàn)，社會網(wǎng)絡對于促進人際和部門間的合作與知識共享具有顯著的作用; 彭偉，周晗鷺和符正平[13]發(fā)現(xiàn)，團隊內(nèi)部的社會網(wǎng)絡對團隊創(chuàng)新績效具有重要影響。中層管理者在促進企業(yè)組織內(nèi)社會網(wǎng)絡的形成、發(fā)展與演化，扮演著十分重要的角色。作為行政網(wǎng)絡的關鍵節(jié)點，中層管理者與上、下級及平行部門職員間的工作關聯(lián)及由此衍生的非正式關聯(lián)，使其成為企業(yè)內(nèi)社會網(wǎng)絡形成和運行的重要支點。網(wǎng)絡分析顯示，中層管理者通常擁有最大數(shù)量的網(wǎng)絡中心度和結構洞[10]，這一優(yōu)勢使得其在協(xié)調(diào)網(wǎng)絡成員間的關系方面極具影響[14]。他們通過引導、闡述和塑造等具體行為，深入推動成員間的認知與認同，提升彼此關系的信任程度。因此，從社會網(wǎng)絡的視角來看，中層管理者在企業(yè)創(chuàng)新中扮演著“關系協(xié)調(diào)者”的角色，在推動知識和信息的非正式交流、促進各層級的互動、提升彼此的認知和信任以及提高組織共識等方面，發(fā)揮著重要作用。
綜合上述分析，文章提出如下研究假設:
H1: 在企業(yè)創(chuàng)新中，中層管理者承擔了創(chuàng)新執(zhí)行、知識管理、方案整合及社會關系協(xié)調(diào)等四類角色，其相關角色行為對企業(yè)的創(chuàng)新績效具有正向的影響。
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2. 1. 2 中層管理者對企業(yè)創(chuàng)新的作用機制
中層管理者主要通過激發(fā)和促進企業(yè)組織內(nèi)員工或部門間的知識共享、情感共鳴及行為共振，來影響企業(yè)創(chuàng)新的。
所謂“知識共享”，是指行為者之間進行的自愿的、以知識為主題的交互作用過程。基于知識的創(chuàng)新觀認為，創(chuàng)新的實質(zhì)是各類知識再組合的過程，而知識分享是促進知識組合的重要方式[9]。Quinn，Brian，Anderson，et al[15]認為，當個人或組織與其他人或組織共享知識時，不僅獲得了呈線性增長的信息，且由于共享過程中的反饋、豐富和修正，因而將增加初始共享者的價值，創(chuàng)造出呈指數(shù)性增長的知識。顯然，通過知識分享，不僅提升了員工相互學習和合作的機會，而且直接激發(fā)了知識的創(chuàng)造和創(chuàng)新。Tsai & Ghoshal[14]表明，企業(yè)內(nèi)部知識資源的交換和組合，直接影響到企業(yè)的價值創(chuàng)新[14]; 王娟茹與羅嶺[16]發(fā)現(xiàn)，知識共享通過創(chuàng)新速度及創(chuàng)新質(zhì)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新績效和學習績效。
“情感共鳴”是指由個體的某種情緒激發(fā)的群體類似的情緒[17]。企業(yè)創(chuàng)新情景下，情感共鳴至少可能從四個方面影響到企業(yè)的創(chuàng)新。一是情感共鳴有利于促進員工間的相互信任，從而提升員工間的關系質(zhì)量，推進創(chuàng)新知識和信息的共享。 McAllister[18]指出，情感是人際信任的重要基礎，隨著情感的成熟和發(fā)展，基此構建的信任關系將進一步深化和升華。其二，情感共鳴有利于在組織內(nèi)對特定創(chuàng)新需求形成共同的認知。有研究表明，情感對于減少人際間的情緒沖突，協(xié)調(diào)消除組織內(nèi)的認知差異，促進共識的達成極具影響[19]。其三，情感共鳴有利于提高員工對特定創(chuàng)新模式、路徑的高度認可和熱烈支持，促進創(chuàng)新合作。研究表明，情感不但影響認知，而且影響行為，共同或相似的情感有利于降低溝通壁壘，消除敵意，提升合作和相互支持的意愿[18]。最后，情感共鳴能提升員工的身份認同感和組織歸屬感，從而有效降低員工的流失，而關鍵員工隊伍的穩(wěn)定無疑對企業(yè)創(chuàng)新至關重要。
所謂“行為共振”，是指企業(yè)創(chuàng)新過程中，不同層級、不同部門員工創(chuàng)新交互行為之間配合的默契程度。創(chuàng)新行為的共振意味著不同員工和部門在創(chuàng)新認知、創(chuàng)新態(tài)度和創(chuàng)新行為方面具有高度的一致性，彼此支持，相互配合，以追求創(chuàng)新效應的最大化。具體來看，行為共振對創(chuàng)新的影響表現(xiàn)為三個方面: 其一，行為共振意味著“心往一處想”。研究顯示，關于創(chuàng)新和變革的態(tài)度直接影響員工的支持行為和知識共享意愿[20]。在創(chuàng)新實施的過程中，員工間的態(tài)度歧異可能成為阻礙創(chuàng)新成功的無形壁壘，行為共振則意味著該壁壘的消除。其二，行為共振還意味著“勁往一處使”。發(fā)起與實施創(chuàng)新不僅需上下同心大眾一體，同時也需要組織集中資源與力量，全力以赴。在資源有限的條件下，行為共振有助于降低內(nèi)耗，提高創(chuàng)新資源的利用效率。其三，行為共振也意味著行為上的相互支持和配合。因此，創(chuàng)新行為的共振不僅有利于創(chuàng)新方案的貫徹落實，更有利于提高組織內(nèi)的創(chuàng)新效率和頻率，拓展創(chuàng)新的深度和廣度。
在企業(yè)創(chuàng)新中，中層管理者在提升知識共享、促進情感共鳴及引導行為共振等方面，發(fā)揮著核心作用。其一，中層管理者作為創(chuàng)新知識和創(chuàng)新方案的管理者及整合提供者，在促進不同部門、不同層級員工間的知識共享方面發(fā)揮著重要作用，是連接組織內(nèi)各層分享網(wǎng)絡和推動分享進程的關鍵。其次，作為社會網(wǎng)絡關系的重要協(xié)調(diào)者，中層管理者通過非正式的接觸、引導與協(xié)調(diào)，推動各層級員工間的溝通，提高了員工間的理解和信任，增強了員工對組織的情感認同和共鳴。Huy[6] 發(fā)現(xiàn)，中層管理者通過展現(xiàn)“情緒承諾”和“情緒參與”來促進員工情感共鳴，以推進工作團隊對變革的持續(xù)認同。最后，作為創(chuàng)新方案的主要執(zhí)行者，中層管理者在引導和促進組織內(nèi)創(chuàng)新行為的共振，發(fā)揮著關鍵作用。中層管理者通過對創(chuàng)新方案的闡釋、分解、溝通和宣示，能有效統(tǒng)一不同部門和員工對創(chuàng)新方案的認識和態(tài)度，同時，中層管理者的有效引導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核，有利于企業(yè)創(chuàng)新資源的整合和配置，并促進部門及員工間的相互配合。
基于上述分析，我們提出如下研究假設:
H2: 企業(yè)組織內(nèi)的知識共享、情感共鳴及行為共振，在中層管理者對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響中發(fā)揮著中介作用。
